지에프에프지(GFFG) 2편. 말은 바뀌었지만, 손은 늘 손님을 향했다
들어가며
지난 편에서는 노티드를 띄운 힘이 무엇이었는지 따라가 봤습니다. 한 사람의 감각, 한 장소의 틈, 한 시기의 흐름이 겹친 ‘뜨게 하는 능력’이었습니다. 그리고, 그 힘으로 노티드는 브랜드의 계단 가운데 ‘의미 공유’까지는 분명히 올랐지만, 그 의미에 공감한 고객은 아직 소수였다는 이야기를 했습니다.(물론 이것도 제 추정이긴 합니다만….)
이번 편은 그다음 이야기입니다. 그전에 세 단어를 나눠 두겠습니다. ‘손님’은 한 번 들르는 사람입니다. ‘고객’은 다시 오는 사람입니다. 그리고, ‘시장’은 우리가 누구를 위한 브랜드인지 정하고 자리 잡는 곳입니다. 따라서, 진정한 브랜드가 된다는 의미는 목표한 시장 안에서 손님을 고객으로 바꿔 가는 일인 것입니다.
이 구분으로 보면, 2022년 이후 노티드의 행보는 한 문장으로 정리됩니다. 회사의 말은 해마다 바뀌었지만, 손은 늘 손님을 향했습니다. 그리고, 그 사이 다시 올 고객을 충분히 확보하지 못했습니다. 지금부터 그 과정을 따라가 보겠습니다.
말은 해마다 바뀌었습니다
투자 전후의 몇 해 동안, 회사가 내건 방향은 자주 바뀌었습니다. 2022년에는 야심 차게 새 브랜드 세 개를 한꺼번에 내고 첫 인수까지 하며, 현장직 포함 전체 직원이 한때 700명에 이르렀습니다. 그리고, 그해 12월에는 300억 원을 투자받았습니다. 하지만, 2022~2023년 동안에 새로 낸 브랜드 다섯 개는 모두 1~3년 안에 정리됐습니다.
2023년 3월에는 대표가 “예상보다 훨씬 힘든 여정”이라며 대표직을 내려놓겠다고 했다가, 이틀 만에 거둬들였습니다. 그리고, 같은 달 대표는 “국내의 경우 매장 수를 줄이는 대신 대형화에 나설 예정”이라며 해외에 집중하겠다고 밝혔습니다.
※ 출처: MTN(2022.10.11), 파이낸셜뉴스(2023.3.23), 뉴스 1(2023.3.28), 딜사이트(2023.3.31), 조선비즈(2023.12.11)
회사가 하는 말은 일관된 방향성을 갖고 있어야 합니다. 그래야만, 직원도, 시장과 고객도 헷갈리지 않습니다. 게다가 예상치 못한 타이밍에 방향이 바뀌는 듯한 이야기가 흘러나오면 그 혼란스러움이 회사 안팎을 모두 위태롭게 할 수 있습니다. 그런데, 그렇게 말이 바뀌는 2년 넘는 시간 동안에도 그들의 손은 하나를 향하고 있었습니다. 방향을 수시로 바꾼 줄 알았더니 그게 아니었던 것입니다. 과연 노티드의 손은 어디를 향했을까요?
다른 길인줄 알았지만, 사실은 같은 길이었던 것으로..
처음의 노티드는 다른 디저트 브랜드와 ‘반대로’ 움직였습니다. 매장은 적게 두고, 줄은 길게 세우고, 찾아가야만 살 수 있게 했습니다. 1편에서 말씀드린 것처럼, 케이크에서 도넛으로 바꾸며 매장 하나가 하루에 받을 수 있는 손님의 수를 늘린 것, 곧 회전율이 첫 성공의 비결이었습니다. 이때가 2021년, 노티드 매장은 전국에 6개점이었습니다.
그런데, 2024년의 노티드는 정반대로 움직였습니다. “줄이고 대형화”하겠다던 2023년의 말과 함께, 그해 국내에만 20개점을 새로 열었습니다. 25개점이던 매장은 45개점이 됐고, 새 매장은 주로 백화점과 아울렛, 대형몰에 들어섰습니다. 같은 해 4월부터는 쿠팡에서 도넛을 팔기 시작했고, 12월에는 가맹사업을 하겠다며 정보공개서를 등록했습니다. 대표는 그해 10월 인터뷰에서, 긴 대기 줄이 고객에게 불편이었기 때문에 접근성 좋은 매장을 늘린다는 취지로 설명했습니다.
※ 출처: 전자신문(2024.4.5), 이데일리(2024.4.4), 헤럴드경제(2024.10.14·2024.12.24)
당시 대표의 속마음은 저는 알 수 없습니다. 다만, 회사의 계산은 짐작해 볼 수 있습니다. 회전율로 이미 성공했으니, 여기에 접근성까지 더하면 매출은 더 크게 오를 것이라는 계산입니다. 줄이 길다는 것은 사고 싶은데 못 사는 사람이 그만큼 많다는 뜻(노티드가 본 고객의 중요한 불편함)이고, 이를 완화하기 위해 접근하기 좋은 지역에 매장을 늘려 전보다 가까이 다가가면 그 사람들을 모두 손님으로 바꿀 수 있다고 본 것입니다. 그런데, 2023년 회사는 연결 기준 영업손실 70억 원을 냈고, 제 해석이지만 노티드의 인기도 정점을 지났다는 평가가 여기저기서 나오던 때였습니다.
※ 출처: 뉴시스(2024.4.11), 이데일리(2024.4.4)
그런데, 매출의 크기는 줄의 길이가 아니라 거래의 수로 정해집니다. 동네의 이름난 국밥집을 떠올려 보면 쉽습니다. 손님은 점심 한두 시간에 몰립니다. 그 시간에 줄이 골목을 돌아도, 매출은 줄 선 사람 수가 아니라 화구 몇 개로 국밥 몇 그릇을 동시에 끓여 낼 수 있느냐로 정해집니다. 따라서, 화구의 수가 곧 생산량을 결정하는 기준이 되고, 손님을 제때 받을 수 있는 타이밍과 연결되는 것입니다. 이런 예시에서 노티드도 예외가 아닙니다. 줄이 길던 시절 매출을 막고 있던 것은 접근성이 아니라, 손님이 몰리는 시간에 매장 하나가 만들어 낼 수 있는 도넛의 양과 접객할 때의 시간 등이었다고 봐야 합니다.
그렇다면, 줄은 무엇이었을까요? 채우지 못한 수요이기 전에, 사람들이 기꺼이 먼 길을 와 준다는 증거라고 봐야 합니다. 대전의 빵집 성심당이 좋은 예입니다. 성심당은 “대전 외 지역에는 지점을 내지 않는다”는 원칙을 지키며, 2023년 대전의 매장 4곳으로 매출 1,243억 원, 영업이익 315억 원을 냈습니다. 같은 해 노티드보다 훨씬 적은 매장으로 두 배가 넘는 매출을 낸 셈입니다.
※ 출처: 아시아경제(2024.4.18, 금융감독원 전자공시 기준)
그런데, 성심당의 매출 역시 몰려드는 사람의 수만큼 나오는 것이 아닙니다. 하루에 빵을 얼마나 많이, 그리고 같은 품질로 구워 낼 수 있느냐가 정합니다. 그리고, 그 양을 정하는 것은 빵을 만드는 사람의 숫자와 숙련도, 좋은 밀가루와 부재료, 빵을 굽는 시설 등입니다. 이것이 곧 생산 능력이고, 사업의 핵심역량인 것입니다. 즉, 성심당은 매장을 늘려 손님을 찾아가서 손님이 찾아오는 거리를 줄이는데 들이는 노력보다는, 같은 품질로 만들어 낼 수 있는 양과 노하우를 키웠습니다. 하지만, 노티드는 이 순서를 거꾸로 읽었는지도 모릅니다. 매장을 늘리면 매출이 따라온다고 봤지만, 매출을 정하는 것은 매장의 수가 아니라 같은 품질로 만들어 낼 수 있는 양과 동시에 고객이 이를 통해 느끼는 경험이 더 중요했던 것입니다.
그렇다면, 결과는 어땠을까요? 숫자는 분명했습니다. 2024년 노티드 매장은 80% 늘었지만, 매출은 6.7% 줄었고 온라인 언급량은 48% 줄었습니다. 매장 하나당 매출로 다시 보면 차이가 더 분명합니다. 2021년 약 61억 원이던 매장당 매출은 2024년 약 15억 원으로, 4분의 1 수준이 됐습니다.
※ 출처: 서울경제(2022.12.5), 한국경제(2025.4.29), 알파경제(2025.5.8). 계산: 매출 ÷ 평균 매장 수(연초·연말 평균). 2021년은 법인 전체 매출 399억 원 ÷ 약 6.5개점으로, 노티드 외 매출이 섞여 있어 상한 입니다. 2024년은 노티드 매출 535억 원 ÷ 35개점입니다. 굿즈·유통 매출이 포함돼 있어 실제 매장 매출은 이보다 낮습니다.
별이 매겨지지 않는 자리
이를 미쉐린 가이드의 별을 떠올리면 이 변화가 더 분명해집니다.
- 별 하나는 ‘지나는 길에 들를 만한 곳’
- 별 둘은 ‘길을 돌아서라도 가 볼 만한 곳’,
- 별 셋은 ‘그곳을 위해 여행을 떠날 만한 곳’입니다.
참고로 미쉐린의 별을 가르는 기준은 매장이 몇 개인지, 손님과 얼마나 가까운지가 아닙니다. 손님이 그 한 접시를 위해 얼마나 먼 길을 기꺼이 오느냐인 것입니다.
※ 출처: 미쉐린 가이드 별 등급 설명(1★ worth a stop / 2★ worth a detour / 3★ worth a special journey)
이 기준으로 보면, 2017년부터 2021년까지의 노티드가 보였던 행보와 여러 손님들의 반응을 볼 때 ‘돌아서라도 가볼 만한 곳’에 가까웠습니다. 사람들은 압구정까지 찾아가 줄을 섰고, 그 길을 더 오래 그리고 길게 세우기 위해 노력했습니다.
그런데, 2024년의 노티드는 백화점과 아울렛으로 손님 곁에 다가가 ‘지나는 길에 들를 만한 곳’이 되었습니다. 그리고, 쿠팡과 편의점의 유통용 도넛에 이르러서는 그마저도 아니게 됐습니다. 들를 필요조차 없이, 장바구니에 다른 물건과 함께 담기는 것이 된 것입니다. 그럼, 의도했던 하지 않았던, 별 하나보다 한 칸 더 아래, 별이 매겨지지 않는 자리가 되었던 것입니다.
어쩌면 그들이 팔았던 것은 맛있는 도넛이 아니라, 도넛을 사기 위해 줄을 서고,
매장에 들어서서 알록달록한 디자인 그래픽에 눈이 현혹되고,
시각 자극만큼의 달콤한 도넛을 먹는 즐거운 경험을 팔았던 것이 아닐까 하는 느낌을 적어봅니다.
이 위치와 상황이 1편에서 말씀드린 ‘소비하기 좋은 포지션’입니다. 노티드라서 찾아오는 것이 아니라, 마침 눈앞에 있어서 집어 드는 자리입니다. 이 자리에서는 옆 칸의 다른 디저트와 같은 선반에서 경쟁하고, 고르는 기준은 이름이 아니라 가격과 할인, 신상이 됩니다. 켈러의 말을 빌리자면, 이름을 가려도 선택이 크게 달라지지 않는 자리로서 브랜드로 인정하기 어려운 상태인 것입니다.
물론, 이렇게 반문할 수도 있습니다. “디저트는 원래 손님을 고객으로 만들기 어려운 업종 아닌가? 그러니 계속 화제를 만들어 손님을 새로 불러오는 수밖에 없다.” 실제로 1편에서 본 것처럼, 디저트 유행이 식는 속도는 점점 빨라지고 있습니다. 이 입장에도 분명 일리가 있는 것입니다.
하지만, 이 말이 맞다고 해도 두 가지가 남습니다. 첫째, 디저트에서도 다시 오는 고객은 만들어집니다. 다만, 손님을 고객으로 바꾼 방법은 저마다 달랐습니다.
성심당은 ‘오리지널 제품’으로 대전 사람들을 고객으로 만들었습니다. 튀김소보로처럼 성심당에만 있는 빵을, 대전에서만, 늘 같은 맛과 부담 없는 값(한 개 1,700원)에 팝니다. 그래서, 대전 사람에게는 일상의 빵집이 되었고, 외지 사람에게는 대전에 갈 때마다 들르는 여행의 의례가 된 것입니다.
배스킨라빈스는 ‘이름’을 고객과의 약속으로 걸었습니다. 이름의 31은 맛의 가짓수가 아니라 한 달 31일, 곧 매일 다른 맛을 고르는 즐거움을 뜻합니다. 그리고, 매달 1일에는 ‘이달의 맛’을 새로 내놓으며 계속해서 브랜드에 새로움을 불어넣자는 약속을 지킵니다. 그리고, 그 약속을 기대하는 사람들이 고객이 된 것입니다. 화제를 만들되, 그 화제가 늘 ‘배스킨라빈스’라는 이름 안에 쌓이는 방식입니다.
던킨은 미국의 경우, 사람들의 ‘습관’을 바꾸는 전략을 썼습니다. 도넛 가게를 아침 커피를 사러 들르는 곳으로 바꾼 것입니다. 2006년 ‘America Runs on Dunkin”이라는 캠페인을 시작할 무렵, 미국 던킨의 매출에서 음료는 63%였고 도넛은 17%였습니다. 매일 들를 이유를 도넛이 아니라 커피에서 찾은 것입니다.
※ 출처: 아시아경제(2025.6.29), 비즈니스워치(2026.8), NBC News(2006, Dunkin’ Brands 회계연도 기준)
방법은 달라도 공통점은 하나입니다. 셋 모두 브랜드 초기부터 고객과의 약속을 지키려 애썼고, 그 약속이 오랜 시간 쌓여 헤리티지로 남은 것입니다. 그래서, 어렵다는 것과 불가능하다는 것은 다른 이야기인 것입니다.
그렇다면, 노티드는 고객에게 어떤 약속을 했을까요? 이 질문에 한 문장으로 답하기는 어렵습니다. 회사가 가장 일관되게 내건 원칙은 ‘FIRST, NEW, DIFFERENT’, 곧 늘 먼저 새롭고 다른 것을 내놓겠다는 것이었습니다. 물론, 새로움을 약속한 것은 배스킨라빈스도 마찬가지입니다. 다만, 배스킨라빈스의 새로움에는 규칙이 있습니다. 매달 1일에, 익숙한 맛은 그대로 둔 채, 이달의 맛 하나를 더합니다. 고객은 언제 무엇이 새로워질지 알고 기다릴 수 있고, 그 기다림이 해마다 쌓입니다. 반면, 노티드의 새로움에서는 고객을 향한 규칙을 찾기 어려웠습니다. 규칙을 알 수 없기 때문에 기다리지 않고, 기다림이 없기에 기대로 이어질 수도, 기억으로도 남을 수 없는 것입니다. 이처럼 같은 ‘NEW’라도 구조가 다르면, 하나는 헤리티지로 쌓이고 다른 하나는 다음 화제를 계속 찾아야 하는 것입니다.
※ 출처: 이코노미스트(2022.8.20), 비즈니스워치(2026.8)
둘째, 화제로 버티는 길을 고른다면, 그 길에 맞는 몸을 갖춰야 합니다. 화제는 금방 식으니, 팝업이나 짧은 계약의 매장처럼 언제든 접고 옮길 수 있게 가볍게 움직여야 합니다. 그리고, 매번의 화제가 이름에 쌓이도록 해야 다음 화제를 만들 힘이 생깁니다. 그런데, 노티드는 화제를 계속 만들어 내면서도, 오래 버텨야 하는 직영 매장을 45개점까지 늘렸습니다. 그렇게 되면서 손님을 고객으로 만드는 길도, 화제로 손님을 계속 불러오는 길도 둘 다 아닌 것 같은 그 사이 모호한 어딘가에 선 것입니다.
그렇다면, 캐릭터는 달랐을까요? 슈가베어는 원래 도넛 이상의 의미를 전하는 통로였습니다. 그런데, 편의점과 쿠팡, 다른 외식 브랜드와의 협업이 늘면서 굿즈는 물량을 담당하는 상품이 됐습니다. 굿즈와 유통 상품의 매출은 2024년 75억 원에서 2025년 132억 원으로 늘었습니다. 하지만, 이 상품의 매출총이익률은 약 27%로, 도넛(약 70%)의 절반에도 못 미칩니다. 이름을 붙여 더 많이 팔았지만, 이름값만큼 더 받지는 못한 것입니다.
※ 출처: GFFG 2024·2025년 감사보고서, 이코노미스트(2025.9.15)
이 자리는 크리스피크림이 먼저 가 본 곳이기도 합니다. 크리스피크림은 2000년 상장 뒤 매장을 빠르게 늘려, 2004년 초 약 400개 매장에 이르렀습니다. 그런데, 같은 시기 기존 매장의 매출은 거의 늘지 않았습니다(0.1%). 동시에 미리 만들어 둔 도넛을 슈퍼마켓과 주유소에서 팔았고, 그 비중은 매출의 절반까지 올라갔습니다. 손님이 일부러 찾아가던 ‘갓 만든 도넛’이 지나가다 집어 드는 상품이 된 것입니다. 그리고, 2004년 크리스피크림은 상장 후 첫 적자를 냈습니다. 노티드가 이 길을 참고했는지는 알 수 없습니다. 다만, 같은 길의 끝을 먼저 보여 준 선례가 있었던 것입니다.
※ 출처: Krispy Kreme 연차 실적(2004 회계연도), Bakery and Snacks(2004.11.26)
같은 판, 다른 선택
그럼, 같은 판에서 다른 길을 고른 회사들은 어땠을까요? 성심당처럼 매장을 늘리지 않고, 찾아오는 거리를 지키며 같은 품질로 만들 수 있는 양을 키우는 길입니다. 또는 던킨이나 배스킨라빈스처럼 가맹으로 매장을 늘리되, 어느 매장에서나 같은 경험이 나오도록 생산과 운영을 표준화하는 길입니다. 추가로 오늘날의 크리스피크림처럼, 생산 거점에서 갓 만든 도넛을 매일 판매처로 보내는 ‘유통 허브’의 길입니다. 공교롭게도 크리스피크림은 한 회사가 실패와 회복을 모두 보여 준 셈입니다.
※ 출처: Krispy Kreme 증권신고서(2021, ‘Hub and Spoke’ 모델)
하지만, 노티드는 이 셋 가운데 어디에도 속하지 않았습니다. 찾아오는 거리를 지키지도 않았고, 가맹으로 같은 경험을 표준화하지도 못했습니다. 2024년 말 등록한 가맹사업은 실제로 문을 연 가맹점 하나 없이, 2026년 봄 스스로 철회됐습니다. 회사가 밝힌 이유는 품질을 균일하게 유지하기 어렵다는 것이었습니다. 사람이 바뀌고 장소가 바뀌어도 같은 경험이 나오는가, 이 질문에 대한 회사의 답이었던 셈입니다.
※ 출처: 헤럴드경제(2026.5.15·18), 시사저널(2026.5)
물론, 회사가 손 놓고 있었던 것은 아닙니다. 2024년에는 원재료 직수입과 유통망 개선으로 영업이익을 흑자(4.7억 원)로 돌려놓았고, 캐릭터 상품 매출도 빠르게 키웠습니다. 가맹 철회 역시 품질을 지키려는 판단으로 읽을 수 있습니다. 다만, 이 노력들도 대부분 ‘더 많은 곳에서, 더 많이 팔기’를 효율적으로 하는 쪽을 향해 있었던 것입니다.
※ 출처: 더 벨(2025.4), GFFG 2024년 감사보고서
정리하면
말은 해마다 바뀌었지만, 손은 늘 손님을 향했습니다. 그러다 보니, 고객보다는 매출을 더 중요하게 여겼던 것 같습니다. 그들의 행보를 유통망 중심으로 요약하면 매장은 백화점과 아울렛으로, 도넛은 쿠팡과 편의점으로, 캐릭터는 물량 굿즈로 손님 곁에 다가가면서 접근성은 좁히고 거리감은 낮추려는 쪽으로 변화했기 때문입니다. 그런데, 그 사이 노티드는 ‘여행을 떠날 만한 곳’에서 별이 매겨지지 않는 ‘소비하기 좋은 포지션’으로 내려왔습니다. 안타깝게도 화제성에서도 밀리게 된 것입니다. 결과적으로 흔해지다 보니, 갖게 된 모습이 아닐까 합니다.
이번 편의 판단 질문 셋에 답해 보면 이렇습니다. 매장이 늘어도 매장 하나의 매출이 버텼을까요? 약 61억 원에서 약 15억 원이 됐습니다. 이름을 다른 상품에 붙여도 같은 값을 받았을까요? 굿즈의 이익률은 도넛의 절반에도 못 미쳤습니다. 사람이 바뀌어도 같은 경험이 나왔을까요? 회사 스스로 가맹을 거둬들였습니다. 결국, 비어 있던 것은 두 가지였습니다. 하나는 공감한 고객이 그 의미를 거듭 되새길 상황과 계기였고, 다른 하나는 같은 품질로 만들어 낼 수 있는 양이었습니다.
손님을 찾아 나서는 동안,
다시 올 고객을 충분히 확보하지 못한 것입니다.
다음 편에서는 이 확장을 판매원가로 다시 계산해 보겠습니다. 도넛 한 개로 보면 남는 장사였던 노티드가, 매장을 열고 운영하는 비용까지 붙이면 어떻게 달라지는지 따라가 보겠습니다.
김영학 코치님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
