| 일을 잘한다는 건 단순히 열심히 일하는 게 아닙니다. ‘옳은 방향’으로 일하는 것입니다. 아무리 좋은 아이디어와 팀워크가 있어도 방향이 잘못 잡히면 모든 게 헛수고가 됩니다. 그래서 비즈니스의 시작점은 ‘우리가 무엇을 향해 나아가고 있는가’를 정하는 일입니다. 그리고 그걸 숫자와 기준으로 잡아두는 게 바로 KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표)입니다. |
KPI로서 우리가 잘해왔고, 잘해 나갈 가능성이 얼마나 되는지
수시로 확인할 수 있습니다
첫째, KPI는 숫자가 아니라 ‘정렬’입니다
많은 조직이 KPI를 ‘성과 점수판’으로만 봅니다. 하지만 KPI의 진짜 역할은 측정보다 정렬(alignment)에 있습니다.
KPI는 사업 전략을 ‘현장에서 통하는 언어’로 번역하는 도구입니다.
예를 들어, “고객에게 가장 신뢰받는 서비스를 만들자.”라는 말은 어느 회사에나 덧붙일 수 있는 말이 됩니다. 참고로 KPI로서 방향은 좋지만, 너무 추상적일 수 있습니다. 이를 KPI 답게 바꾼다고 하면, “고객 만족도 90점 이상 유지.” 적어도 이렇게 되면 방향과 함께 내용과 수준도 현장에서 충분히 이해 가능하게 됩니다.
물론, 실제로 고객 만족도를 체크하는 방식 및 그간 쌓아온 데이터의 타당성이 일정 부분 받쳐줘야만 가능할 수 있습니다. 아직 그러한 목표 수준에 미치지 못하고 있다면, 해당 지표를 표지석 삼아서 우리가 ‘무엇을 개선해야 하는가’에 대해 이야기하는 것으로 보다 건설적 논의가 가능해집니다. 이처럼 KPI는 추상적인 목표를 실행 가능한 행동으로 바꾸는 다리가 될 수 있습니다.
둘째, 좋은 KPI는 팀의 사고방식을 만듭니다
KPI를 세운다는 건 숫자를 정하는 게 아니라, 팀의 사고방식을 세팅하는 일입니다.
따라서, 명확하고 행동 가능한 Good KPI를 세워야 합니다. 이를 판단하는 기준은 SMART입니다.
- S (Specific) : 구체적이고
- M (Measurable) : 수치로 측정 가능하며
- A (Achievable) : 현실적으로 달성 가능하고
- R (Relevant) : 회사의 핵심 목표와 연관되어 있으며
- T (Time-bound) : 기한이 명확해야 한다
예를 들어, 영업팀이 ‘(분기 기준) 신규 계약 30건’을 세우면 팀은 자동으로 ‘계약 중심 사고’로 움직입니다. 또는 마케팅팀이 ‘(월 기준) 관심 및 가망 고객 300명 확보’로 KPI를 잡으면, 이를 위한 여러 마케팅 활동(콘텐츠, 광고 예산, 캠페인 방향)이 그에 맞춰 자동 정렬됩니다. 또는, 고객지원팀이 ‘(하반기) 고객 만족도 90점’을 목표로 하면 상담 프로세스와 응대 톤이 바뀝니다.
결국 KPI는 팀이 자신들의 책임과 그 책임 수행의 주요 대상과 그 대상(고객)으로부터 얻어야 하는 반응을 어떻게 생각하고, 무엇에 주로 에너지를 쏟을 것인지를 결정하게 합니다. 따라서, KPI가 팀의 사고(Thinking)를 만들고, 사고가 문화(culture habits)가 됩니다. 왜냐하면, 팀 내 어느 누구나 같은 그림을 그리고, 그 그림에 맞춰 행동하려고 노력하기 때문입니다. 그래서, 좋은 KPI는 말이 아니라 행동을 만듭니다.
셋째, KPI는 ‘평가표’가 아니라 ‘성장 로그’입니다
많은 사람이 KPI를 ‘압박’으로 느끼는 것이 현실입니다. 하지만 KPI는 우리의 냉정하지만 정직한 성장 로그입니다.
우리가 원하는 성과, 목표한 바에 대한 결과가 나오지 않는다는 것은, 실패가 아니라 ‘다른 방법을 찾아야 한다’는 신호로서 받아들일 수 있어야 합니다. 목표를 너무 높게 잡았거나, 다소 엉뚱한 방향의 목표를 세웠거나, 목표만큼의 해볼 수 있는 여러 방법을 충분히 찾지 못했거나, 그에 상응하는 노력을 하지 못한 피치 못할 사정이 있었거나, 예상치 못한 천재지변에 가까운 이슈가 나타났거나 하는 등의 일하는 사정상 여러 상황이 존재할 수밖에 없습니다. 그렇지만, KPI가 있기 때문에, KPI를 기준으로 현실적 판단과 대처가 가능하고, 그에 맞춰 사업 성장을 위한 싱크를 맞추기 위해 노력이 가능해집니다.
실제 우리는 KPI를 통해 많은 것을 경험하고 배울 수 있습니다. 목표의 정합성과 적합성을 포함, 목표 달성을 위해 어떤 시도가 통했고, 통하지 않았는지 쉽게 확인 가능합니다. 그래서 KPI는 조직(팀과 개인)의 피드백 루프가 될 수 있습니다. 다만 이를 평가로 인식하고, 그러한 분위기를 만들어 누군가의 활동을 옥죄거나 제한을 두는 등의 분위기가 형성되지 않도록 해야 합니다. 그렇게 조직 전체가 노력한다면, 우리가 일하는 방식을 더 똑똑하게 만들어 더욱 원하는 성과를 만들 수 있게 할 수 있습니다.
넷째, KPI는 조직의 언어입니다
좋은 KPI는 팀을 한 문장으로 묶을 수 있게 합니다.
“(이 상황에서) 우리가 진짜 집중해야 할 게 뭐야?” 이러한 질문에 팀 전체가 같은 답(KPI)을 낼 수 있다면, 그 팀은 이미 반쯤 성공한 것입니다. 왜냐하면, 모두가 한마음 한뜻으로 무엇을 해야 할지, 할 수 있을지를 결정하는 과정을 거치게 되기 때문입니다. 그 결과로, 여러 목표들 가운데 무엇에 모두가 주목해야 할지에 대해 결정되고 자연스럽게 조직(팀)의 관심과 역량이 하나의 목표로 집중됩니다.
결국, 자연스럽게 명확한 KPI가 협업의 기준을 만들고, 기준에 의해 일이 형성 및 진행되면서 업무의 능률이 올라갑니다. 길었던 회의가 짧아지게 되고, 의사결정이 빨라지고, 팀은 함께 달성해야 하는 목표에 몰입하고, 더욱 유연하게 생각하고 행동할 수 있는 분위기가 만들어집니다. 결국 KPI는 조직이 같은 방향을 바라보고 말하며 행동하게 만드는 언어로서 그 역할을 수행하는 것입니다.
다섯째, 목표를 세운다는 건, 미래를 디자인하는 일입니다
KPI를 세운다는 건 단순히 ‘올해 목표’를 정하는 게 아닙니다. 우리가 어떤 방식으로 성장할지를 ‘디자인’하는 일입니다.
무엇을 측정할지 결정하는 것은 우리가 무엇을 중요하게 여기는가를 결정하는 것과 같습니다. 이 과정에서 결정된 모든 것들은 사업에 당연히 긍정적 효과를 불러일으키겠다는 것을 전제로, 그 가능성을 높이는 쪽으로 나아가야 할 것입니다. 그래서, KPI 결정에서 기본은 ‘전보다 나아지는 것(=성장)’이 되어야 합니다. 단, 여기에 디자인적 접근이 필수입니다.
그래서, KPI는 여러 단계와 수준을 포함하고, 그들 사이의 균형감을 확보해 가며 만들어져야 합니다. 사업 관련 KPI라면 매출, 비용, 이익 등의 재무적 목표가 되겠지만, 이것만으로는 각 팀 또는 개인이 해당 KPI를 위해 무엇을 해야 할지 막막합니다. 따라서, (올해, 분기, 반기 등) 사업 성장의 방향에 맞춰 팀의 책임 영역 중에 어떤 부분을 강화, 극대화, 집중 등의 구체적 방향과 단계, 수준에 대한 이해와 공감이 기반이 되어야 합니다.
그리고, 이때 팀 단위의 지표는 고객과 상호작용하는 과정 또는 그 결과의 지표(index)를 설정해야만 고객, 조직, 팀의 성장 경로를 함께 반영한 가치 기반 KPI의 요건에 부합하다고 볼 수 있습니다. 또한, 해당 지표상 실적의 경과 및 추이를 기반으로, 다음에 이어질 미래의 보다 현실적 성장을 실현 가능 하도록 현장의 이야기가 충분히 고려되고, 결정되어야 합니다.
KPI는 회사의 가치관을 드러내는 언어입니다.
그래서 KPI를 잘 세운다는 건
‘회사가 어떤 철학으로 일하는가’를
명확히 한다는 뜻입니다.
결국, 올바른 목표(KPI) 수립이 곧 비즈니스의 출발입니다
비즈니스는 속도가 아니라 방향입니다. KPI는 그 방향을 구체적으로 보여주는 첫 단추입니다.
KPI가 명확하면, 팀은 같은 곳을 보고 달립니다. 여기서 달리는 가운데 개인은 자신이 현재 몰입하고 있는 목표와 목표 달성의 과정 중에 일의 의미를 찾게 됩니다. 왜냐하면, 새로운 목표를 향하여, 원하는 일이 되게 하기 위해 노력하는 과정에서 자신도 원하든 원하지 않든 일정 부분 성장을 할 것이라는 작은 확신을 가질 수 있기 때문입니다. 그래서, 올바른 목표(KPI) 설정이 조직에게도 개인에게도 올바른 비즈니스의 시작이 됩니다. 따라서, 오히려 목표 달성을 위해 노력하는 만큼 목표를 설정하고 설정된 목표를 검증하는 것에도 그만큼의 노력을 하라고 권합니다.
하지만, 대부분 위에서 말한 원리 및 요건을 고려하여 KPI를 결정하지 않습니다. 왜냐하면, 대다수의 기업이 관행처럼 경험이 많거나, 공식 권한이 있는 이가 ‘정하는 대로, 정해주는 대로’ 독단적으로 결정해 왔기 때문입니다. 게다가 한번 정해진 KPI는 수준에 대한 변화만 있을 뿐, 새롭게 수립하기 위해 원점에서 생각하는 등의 노력을 거의 하지 않습니다. 그러다 보니 현실적이고 명확하며 행동 가능한 KPI가 만들어지기 어렵게 되고, 결과적으로 현장과 데스크는 서로 다른 방향을 보며, 회사는 엉뚱한 방향으로 나가거나, 전혀 나아가지 못하는 결과를 갖게 되는 것입니다.
게다가 KPI를 기준으로 팀과 개인이 평가를 받고, 고과가 결정되고, 그 고과대로 연봉 협상을 하면서 개개인들의 불만이 점차 쌓여갑니다. 그러다 보면, 회사의 조직문화가 자연스럽게 회사의 성장보다는 나의 고과를 결정하는 누군가에게 잘 보여야 하는 자리로 모두가 이해됩니다. 그럼, 평가 권한을 가진 이가 마치 절대 권력을 가졌다고 착각하게 되고, 그 권한을 자신의 마음대로 사용하면서 회사는 내리막을 걷게 되는 것입니다. 이를 막고 동시에 회사의 성장을 올바른 방향으로 돌리기 위해서라도, 우리 회사에게 맞는 올바른 KPI를 올바른 절차와 과정을 밟아 만들겠다고 생각하고, 최대한 현장의 목소리, 고객의 데이터를 기반으로 만들 수 있도록 해야 합니다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
