회사의 성과는 사업의 성장했다는 결실(결과)입니다. 그럼, 팀의 성과는 사업을 성장하는데 어디에 얼마나 기여했는가, 그 기여를 위해 자체적으로 해당 기간(보통 1년 내) 어떤 성장 과정을 거쳤는가를 두고 종합적으로 살펴보고 평가해야 합니다. 그런데, 대부분 회사에서는 각각 평가하고, 보상합니다. 그래서, 회사와 팀의 성과 달성에 대한 동상이몽이 일어납니다. 하지만, 대부분 이를 모른 체 합니다.
(3편에 이어서)
연말 평가 시즌이 되면 사무실에는 기이한 풍경이 펼쳐집니다. 회의실마다 각 팀의 ‘목표 달성’을 자축하는 박수 소리가 들리고, 팀장들은 성과급 논의에 분주합니다. 팀이 얼마의 성과를 인정받을 수 있고, 그에 따라 받는 팀 또는 개인의 성과급은 얼마나 되는지를 계산하기 바쁩니다.
그런데 이상합니다. 정작 회사의 전체 매출은 지난해보다 하락했고, 그 원인으로 기존 고객들이 소리 없이 떠나가는 것과, 예전만큼의 신규 고객이 늘지 않는 것이 원인으로 꼽히고 있습니다. 전쟁에는 패배했는데, 몇몇의 전투에 승리했다는 이유로 해당 전투에 참여한 소수의 소대원이 무공훈장을 받겠다고 줄을 서 있는 꼴에 가깝습니다.
“우리 팀은 해야 할 일을 다 했는데요?”
이 말 뒤에 숨겨진 씁쓸한 진실을 정면으로 마주해야 할 때입니다. 구성원들의 인식이 ‘자신들에게 주어진 일만 다하면 된다’라는 생각으로 사로 잡혀 있고, 그 해야 할 일로 인해 사업에 긍정적 효과 및 영향을 충분히 주었는가를 두고 세심하게 살펴봐야 하지만, 그건 우리의 몫이 아니라는 입장입니다. 회사가 존재하는 것도, 그 존재감을 더욱 크게 키워가는 것도 모두 고객이 결정해 주는 것이고, 그래서 우리는 지금 정말로 고객이라는 목적지를 향해 같은 배를 타고 가야 하지만, 그게 정말 맞는지를 되짚어봐야 할 때인지도 모릅니다.
동상이몽의 시작,
‘자발적 무임승차자’를 만드는 과정
이런 현상은 왜 발생할까요?
흔히 직원의 태도 문제라고 비난하지만, 사실 이건 철저히 구조(관계)의 문제입니다.
대부분의 목표 수립 과정에서 구성원은 철저히 소외됩니다. 경영진이 자신의 의지를 반영, 일방적으로 정한 숫자가 목표가 됩니다. 그럼, 팀원들은 각자 자신의 생존을 위해 ‘나만의 방어막’을 치기 시작합니다.
어떻게 하면 일을 덜하며 자신의 자리를 보존할 수 있을까
그전에 하던 일만으로 충분한 성과를 낼 수 있을까
그 성과를 내는 과정에서 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을까
어떻게 하면 덜 혼나며, 문제를 덜 만들면서 일할 수 있을까 등등
왜냐하면, 팀원은 직장인이고, 그들의 관심사는 자신의 안위에 있습니다. 그러니까, 사업의 본질 혹은 고객의 반응을 더욱 극대화하는 등의 핵심보다는, ‘내가 통제할 수 있고 달성하기 쉬운 지표’를 찾아 이를 관리함으로써 자신의 자리 보존을 위한 천재적인 재능을 발휘하게 됩니다. 자신이 보다 쉽게 할 수 있는 관리 대상과 방식에 최적화되어 있기 때문입니다.
그러나, 내 업무상 전 영역에 내 의견이 반영되지는 않습니다.
그럼, 내 의지와 멀어진 목표에서 구성원은 ‘타의에 의한 자발적 무임승차자’가 됩니다. 사업이 산으로 가든 배로 가든, 일단 내 경력기술서에 적을 ‘KPI 100% 달성’이라는 성과를 쌓는 데 치중합니다. 그럼 머지않아 사업의 성패와 상관없는 나만의 성과가 쌓여가고, 시간이 지날수록, 조직은 고객으로부터 더 멀어지는 아이러니한 구조에 빠집니다.
결국, 회사와 직장인 각자가 추구하는 이해관계가
사업 구조를 망가뜨릴 수 있는 상황을 반복적으로 연출할 수도 있다는 뜻입니다.
인풋(Input)과 아웃풋(Output)
끊어진 연결고리
그래서, 우리가 쏟은 노력(Input – 업무상 다양한 활동)이
고객의 반응(Output – 매출 등)으로 이어졌는지 집요하게 물어야 합니다.
이때 단순히 ‘열심히 했다’는 증거인 업무 시간이나 회의 횟수는 나침반이 될 수 없습니다. 사업상 중요한 것은 고객의 (전과 달라진) 행동 변화입니다. 2화에서 다룬 ‘구매 데이터’와 3화의 ‘책임’이 여기서 만납니다. 우리가 보낸 이메일 한 통, 수정한 상세 페이지 하나가 고객의 어떤 심리를 자극할 의도로 만들어졌고, 그것이 고객과의 거래 현장에서 고객의 어떤 반응의 변화를 만들었는지 추적하는 인과관계의 집요함이 필요합니다.
물론, 이를 확인할 수 있는 정확한 지표는 없습니다.
각 비즈니스가 가진 구조, 상태, 성격, 내용, 위치, 고객의 인지 등에 따라서 다양하게 접근해야 하며, 이를 토대로 시장 및 고객과 우리와의 관계가 우리가 의도한 대로 변화(성장)하고 있는지, 기왕이면 이전보다 긍정적으로 볼만한 부분이 있는지를 확인해보려고 해야 합니다. 이를 통해 고객을 향한 우리의 어떤 활동이 우리가 기대한 어떤 반응을 만들었는지 확인하고, 그 정확도를 조금씩 높여가는 과정 자체가 KPI의 본질이 되어야 합니다. 이를 통해 단순히 이미 정해진 지표상의 숫자(수준)를 맞추는 것이 아니라, 해당 지표 변화가 ‘사업에 줄 수 있는 의미’를 맞추는 작업이 되어야 한다는 뜻입니다.
공정성이라는 환상과 보상의 현실
세상에 절대적인 공정한 평가 시스템은 존재하기 어렵습니다. 언제나 비즈니스 환경은 빠르게 변해왔고 변할 것입니다. 그에 따라 시장의 요동치는 내용과 수준에 따라 평가의 잣대도 수시로 달라져야 합니다. 그렇지만, 현실적으로 어려운 부분이 많습니다. 아무리 현명하게 조직, 팀, 개인의 목표를 세우고, 이를 토대로 합리적 현실적인 평가 기준과 방식을 만든다고 해도 몇 달이 지나 유명무실해지는 경우가 다반사이기 때문입니다. 그래서 개인에 대한 세밀한 평가와 줄 세우기에 쏟는 힘을 조금 뺄 필요가 있습니다. 대신 본부, 팀 단위의 성과와 사업 기여도를 중심으로 보상을 설계하는 것입니다. 조직이 공동으로 기여한 부분과 특정 팀이 기여한 부분을 구분해서 보면서 이상적 현실적인 두 부분을 점차 노사가 공동으로 취해가려고 하는 것입니다. 왜냐하면, 비즈니스는 혼자 연주하는 독주가 아니라, 서로의 호흡을 맞춰 결과를 만드는 오케스트라와 같기 때문입니다.
숫자가 아닌 ‘의미’를 맞추는 작업
KPI는 사람을 감시하고 등급을 매기는 도구가 아닙니다. 우리 모두가 하나의 목적지, 즉 ‘고객’을 향해 제대로 가고 있는지, 혹여 누군가 모두와 다른 방향으로 나아가는 것은 아닌지를 확인하는 표지판이자 신호등에 가깝습니다. 따라서, 이 글을 읽고 있는 직장에서 각자의 자리에서 일하는 나 자신 혹은 주변에게 물어봐야 합니다. “지금 붙들고 있는 그 숫자는 사업의 성공을 돕고 있습니까, 아니면 당신의 안위만을 지켜주고 있습니까?” 만약, 후자라면 당장 사업의 성공을 돕는 쪽으로 수정해야 하고, 그 방향이 결국 나 자신의 성장을 돕는 길이라는 것도 놓쳐서는 안 됩니다.
그래서, 우리 구성원들이 각자 어떤 방식으로 성과에 기여하고 싶은지, 그들이 가진 ‘Work style’를 이해하는 것이 무엇보다 중요합니다. 어떤 이는 표지판과 내비게이션을 만들어 누군가 엉뚱한 곳으로 가지 않게 돕고, 누군가는 숫자의 정확도를 높여 신호등을 밝히기를 원하고, 어떤 이는 팀의 사기를 높여 배의 속도를 올리는 것을 즐기고 잘합니다.
Workside는 각자의 Style이 어떻게 하나의
사업 목표와 연결될 수 있는지,
그 ‘의미의 정렬’을 돕습니다.
나만의 방어막을 걷어내고, 진짜 고객을 향해 함께 노를 저을 준비가 되었을 때 비로소 우리는 ‘패배한 전쟁의 승리자’라는 오명에서 벗어날 수 있습니다.
나의 일하는 방식을 DNA로 분석하고, 같은 성향의 팀을 연결합니다.
작가의 말
본 연재는 Workside와 함께 비즈니스의 본질을 탐구합니다. 다음 화에서는 이러한 성과들이 모여 만들어지는 조직의 문화, 제5화: 일하는 구조 – 태도와 원칙이 만드는 오케스트레이션에 대해 이야기하겠습니다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
