팀장 리더십 교육
1. 팀장은 정말 중요한가
2002년 구글 창업자들은 관리자가 필요 없다고 믿었다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 엔지니어링 관리자 직급을 전부 없앴다. 실험은 오래가지 못했다. 프로젝트 조율이 무너지고 창업자에게 사소한 질문까지 몰리면서 몇 달 만에 관리자를 되살렸다. 이후 구글 인사분석팀은 “관리자가 정말 중요한가”를 데이터로 검증하는 Project Oxygen을 시작했고, 성과 리뷰와 설문에서 나온 관리자 관련 데이터 1만 건 이상을 분석해 결론을 냈다. 관리자는 팀 성과에 결정적으로 중요하고, 좋은 관리자의 조건은 배워서 익힐 수 있는 행동 목록이라는 것이다.
갤럽의 결론은 더 뚜렷하다. 250만 개 이상의 팀 단위 데이터를 20년간 분석한 결과, 팀 사이의 몰입도 차이 중 최소 70%가 관리자 요인으로 설명됐다(『State of the American Manager』, 2015). 오해하기 쉬운 수치라 정확히 적는다. 관리자가 몰입의 70%를 만들어낸다는 뜻이 아니고, 팀마다 몰입도가 다른 이유의 70%가 “누가 관리하느냐”에 있다는 뜻이다. 같은 조사에서 갤럽은 관리에 높은 재능을 보이는 사람이 10명 중 1명뿐이고, 기업의 관리자 채용 결정 82%가 잘못된 선택이었다고 봤다. 미국 성인 7,272명 조사에서는 2명 중 1명이 상사를 피하려고 회사를 떠난 적이 있다고 답했다. “사람은 상사를 떠난다”는 통설이 데이터로도 확인된 셈이다.
관리자를 두지 않는 실험도 실리콘밸리에서 여러 번 있었다. 결과가 가장 잘 기록된 곳이 GitHub이다.
- GitHub은 2008년 창업 때부터 매니저도 직급도 없는 완전 수평 구조로 운영됐고 한동안 잘 작동했다. 2014년, 한 개발자가 성차별과 퇴사 압박을 공개적으로 고발했다. 조사 결과 공동창업자의 부적절한 행동이 확인됐고 그는 사임했다. 보스 없는 구조는 이런 문제를 다룰 통로 자체가 없었다. 초기 멤버로 입사해 최고사업책임자가 된 훌리오 아발로스는 이렇게 회고했다. “최소한의 관리 계층조차 없으면 그런 대화를 나누고, 사람들이 기대치를 이해하고 필요한 지원을 받게 만드는 것이 어려웠다.” 직원이 600명에 이르자 팀 간 조율은 갈수록 느려졌다. GitHub은 그해부터 관리 체계를 도입했다.
게임사 Valve는 지금도 “1996년부터 보스가 없었다”고 선언하는 회사다. 그런데 전직 직원들의 증언은 다르다. 회사 안에 숨겨진 권력 구조가 실재했고 분위기는 고등학교 같았다는 것이다. 두 사례의 교훈은 같다. 관리자를 없애면 관리가 사라지는 게 아니라 보이지 않는 곳으로 숨는다. 인맥과 평판과 창업자와의 거리로 굴러가는 비공식 권력이 그 자리를 채우고, 그 권력은 누구에게도 책임지지 않는다.
한 가지 수치를 더 적어둔다. 리더십 컨설팅사 젠거포크먼이 리더 약 17,000명의 데이터를 분석해 보니 리더십 교육 참가자의 평균 연령은 42세였다. 관리자가 되는 평균 나이는 약 30세다. 평균적인 관리자는 아무 교육 없이 10년을 관리하고 나서야 교육을 받는다.
2. 실무자에서 리드로: 무엇이 바뀌는가
리드의 산출물은 리드가 한 일이 아니다
인텔 CEO였던 앤디 그로브는 『High Output Management』(1983)에서 관리자의 산출물을 공식으로 적었다. 관리자의 산출물 = 자기 조직의 산출물 + 자신이 영향을 미친 이웃 조직의 산출물
리드가 자기 손으로 해낸 실무는 이 공식에 없다. 파트가 낸 결과, 그리고 리드의 조언과 조율로 다른 파트가 낸 결과가 리드의 산출물이다. 그래서 리드의 시간 배분 기준은 “이 활동이 조직의 산출을 얼마나 키우나”가 된다. 그로브는 이 배율을 지렛대(leverage)라고 불렀는데, 중요한 단서를 달았다. 지렛대는 음수일 수도 있다. 잘못된 개입은 팀의 산출을 크게 깎는다.
처음 리드가 된 사람이 하는 오해
하버드경영대학원의 린다 힐은 신임 관리자 19명을 첫 1년간 추적했다(『Becoming a Manager』). 관리자 대부분이 첫해에 흔들리는 주원인은 역량 부족이 아니었다. 관리라는 일에 대한 공통된 오해였다.
“최고 실무자를 팀장으로 올린다”는 관행이 왜 위험한지는 실증 연구도 있다. 미네소타대·MIT·예일의 경제학자들이 214개 기업의 영업 거래 1억 5,600만 건과 관리직 승진 1,500건 이상을 분석했다(Benson·Li·Shue, 2019). 영업 실적이 두 배가 되면 승진 확률은 14.3% 올랐다. 그런데 그렇게 승진한 사람의 팀은 매출이 떨어지는 경향을 보였다. 누가 좋은 관리자가 될지를 더 잘 예측한 변수는 개인 실적이 아니었다. 팀 안에서 협업해 본 경험이었다.
페이스북에서 디자인 조직을 이끈 줄리 주오의 회고도 같은 이야기다. 그는 25세에 관리자 제안을 받았을 때를 이렇게 적었다. “관리에 대해 내가 아는 전부는 두 단어로 요약됐다. 회의, 그리고 승진.” 상상 속의 관리자처럼 행동했고 숱하게 실패했다. 그가 책 『The Making of a Manager』에서 내린 정의는 단순하다. 관리자의 일은 함께 일하는 사람들로부터 더 나은 결과를 만들어내는 것이다.
레고를 넘겨라
페이스북이 500명에서 5,500명으로 커지는 4년을 안에서 겪은 몰리 그레이엄은 이 전환기를 레고에 빗댔다. 초기 멤버는 고를 레고가 너무 많아 열 가지 일을 동시에 하는 사람이다. 새 사람이 들어오면 반드시 이런 감정이 온다. “저 사람이 내 일을 뺏어가는 건가? 내 방식대로 안 하면 어쩌지?” 그레이엄의 처방은 그 감정에 반응하지 말고 더 큰 레고 탑을 지으러 가라는 것이다. 그는 3~6개월마다 자기 책임을 넘기는 일을 아예 직무의 일부로 여겼다.
그가 전한 일화 하나. 한 동료가 그레이엄이 넘겨받기로 한 프로젝트를 끝내 놓지 못하고 있었다. 상사가 “여기 똑같은 일이 있는데 규모가 다섯 배야”라고 제안하자 그 동료는 즉시 손을 놓았다. 다음 자리가 보이면 사람은 일을 놓는다. 안 보이면 붙잡는다. 파트원에게 일을 넘길 때도, 리드 자신이 일을 놓을 때도 똑같이 적용되는 원리다.
감정에 대해서도 한 줄 남겨둔다.
그레이엄은 “모두가 자신이 사기꾼처럼 느껴진다. 직급이 올라갈수록 더 심해진다”고 썼다.
처음 리드가 되고 나서 자격이 없다고 느끼는 감정은 거의 모두가 겪는 기본값이다.
3. 좋은 리드의 행동은 배울 수 있다
구글이 찾아낸 행동 목록
Project Oxygen이 찾아낸 좋은 관리자의 행동 8가지는 중요도 순으로 이렇다(2018년에 협업과 의사결정 2개가 추가돼 10가지가 됐다).
- 좋은 코치가 되어라
- 권한을 주고 마이크로매니징하지 마라
- 구성원의 성공과 개인적 안녕에 관심을 보여라
- 생산적이고 결과지향적으로 일하라
- 잘 소통하고 팀의 말을 들어라
- 커리어 개발을 도와라
- 팀을 위한 명확한 비전과 전략을 가져라
- 조언할 수 있을 만큼의 핵심 기술 역량을 갖춰라
구글에서 가장 논쟁적이었던 발견은 순서다. 기술 역량이 8개 중 꼴찌였다. 엔지니어를 기술적 탁월성으로 승진시켜 온 회사에서 나온 결과라 내부 충격이 컸다. 인사 총괄 라즐로 복은 “그게 단연코 가장 덜 중요한 요소로 나왔다”고 말했다. 파트에서 가장 실무를 잘하는 사람이라는 사실은 리드 자격의 8번째 근거일 뿐이다. 1~7번은 전부 사람과 소통에 대한 행동이고, 전부 배울 수 있는 것들이다.
구글은 이 목록으로 관리자 교육과 피드백 설문을 돌렸고 2010년부터 2012년 사이 관리자 호감도 중앙값이 83%에서 88%로 올랐다. 가장 점수가 낮던 관리자들이 가장 많이 개선됐다.
행동 목록이 실제로 팀을 바꾼 사례는 벤 호로위츠에게도 있다. 넷스케이프에서 프로덕트 매니지먼트 디렉터였던 그는 팀 성과가 나지 않자 “내가 기대하는 것”을 적은 짧은 문서 한 장을 만들어 돌렸다. 그 유명한 「Good Product Manager / Bad Product Manager」다. 그의 서술에 따르면 팀의 성과가 즉각 개선됐고, 가망 없다고 생각했던 사람들이 유능해졌다. 기대치를 문서로 명확히 하는 것만으로도 성과가 움직인다. 알고케어의 「리드 역할」 문서와 이 교육 문서가 하는 일이 정확히 그것이다.
선의로 팀 생산성을 악화시키는 리드
리즈 와이즈먼은 4개 대륙 35개 기업에서 리더 150명 이상을 조사해 『Multipliers』를 썼다. 어떤 리더 밑에서 사람들은 역량을 평균 97% 발휘했고 어떤 리더 밑에서는 48%에 그쳤다(와이즈먼 연구팀의 자체 조사 수치다). 흥미로운 것은 역량을 절반으로 하락시키는 리더의 대부분이 악의가 없었다는 점이다. 와이즈먼은 부정적 리더 행동의 약 3분의 2가 최선의 의도에서 나온다고 봤다. 실무를 잘하던 사람이 리드가 되면 자기 강점을 그대로 과용해서 팀을 줄인다.
그가 정리한 유형 중 초기 스타트업 리드에게 특히 흔한 넷을 추리면 이렇다.
- 아이디어 샘: 끊임없이 아이디어를 쏟아내 팀이 스스로 생각할 여지를 없앤다
- 구원자: 파트원이 막히면 즉시 구해줘서 스스로 해결할 기회를 뺏는다
- 신속 대응자: 모든 질문에 즉각 답해서 남들이 생각할 틈을 없앤다
- 완벽주의자: 최고 결과물을 위해 세부까지 손대서 오너십을 죽인다
넷 다 실무자 시절에는 칭찬받던 습관이다. 자가진단 질문은 하나면 된다. 내 강점이 파트원의 어떤 기회를 대신 써버리고 있는가.
4. 원온원: 리드의 시간 중 수익률이 가장 높은 시간
그로브는 원온원에 시간을 쓰는 이유를 산수로 설명했다. “당신의 90분이 부하 직원의 2주치, 80시간 이상의 업무 품질을 끌어올릴 수 있다.” 리드가 하는 활동 중 이만한 배율이 나오는 것이 드물다. 갤럽 데이터도 같은 방향이다. 관리자와 정기적으로 면담하는 직원은 그렇지 않은 직원보다 몰입 상태일 확률이 거의 3배였고, 의미 있는 주간 피드백을 받는 직원은 10명 중 7명이 몰입 상태인 반면 그것이 없으면 4명 중 1명이었다. 운영 원칙은 그로브와 벤 호로위츠가 거의 같은 말을 한다.
원온원은 리드의 회의가 아니라 파트원의 회의다. 아젠다는 파트원이 짜서 미리 보낸다. 그로브의 근거는 실용적이다. 파트원이 8명이면 리드는 8번 준비해야 하지만 파트원은 자기 것 하나만 준비하면 된다. 아젠다를 쓰는 과정 자체가 파트원을 미리 생각하게 만드는 효과도 있다. 호로위츠는 비율까지 정했다. 리드는 10%만 말하고 90%를 듣는다. 내향적인 파트원일수록 이 비율이 중요하다.
호로위츠가 제안한 질문들은 그대로 가져다 쓸 수 있다.
- 우리가 한 가지를 개선할 수 있다면 어떻게 하겠어요?
- 우리 조직의 1순위 문제는 뭐라고 생각해요?
- 여기서 일하면서 재미없는 게 뭐예요?
- 회사에서 진짜 잘하고 있는 사람이 누구라고 봐요?
- 당신이 나라면 무엇을 바꾸겠어요?
원온원을 20년간 연구한 스티븐 로겔버그(『Glad We Met』, 2024)의 권고 중 바로 적용할 것은 셋이다.
첫째, 원온원을 진척 보고 자리로 쓰지 마라. 진척은 다른 채널로 처리하고 이 시간은 신뢰, 필요, 성장에 쓴다.
둘째, 자주 취소하지 마라. 취소가 반복되면 “당신은 내 우선순위가 아니다”라는 신호가 된다. 시간이 부족하면 길이를 줄이는 편이 회차를 거르는 것보다 낫다.
셋째, 빈도는 잦을수록 좋다. 로겔버그는 주 1회를 이상적으로 보고 격주까지를 허용선으로 봤다.
국내 사례로는 당근 검색실 리더 피트의 공개 인터뷰가 있다. 직속 구성원이 20명이 넘는데도 전원과 격주 30분 원온원을 유지하고, 해외 원격 근무 중인데도 연 4회 이상 한국에 와서 신규 입사자를 직접 만난다. 이유를 그는 이렇게 설명했다. “대화를 하면서 구성원들은 자신이 하는 일을 왜 해야 하는지 납득할 수 있고, 그런 상태에서는 굉장히 자율적이고 열정적으로 일할 수 있게 돼요.”
5. 피드백: 아끼는 것과 부딪히는 것
킴 스콧의 2×2
구글에서 애드센스 사업을 이끌고 애플에서 리더십 강의를 만든 킴 스콧의 『Radical Candor』는 피드백을 두 축으로 정리한다. 상대를 개인적으로 진심으로 아끼는가(Care Personally), 그리고 직접적으로 부딪히는가(Challenge Directly).
가장 흔한 실패는 왼쪽 위, 파괴적 공감이다. 상대의 기분이 상할까 봐 알아야 할 것을 말해주지 않는 것. 좋은 사람들이 저지르는 실패라서 흔하다. 피드백이 모호해지거나 미화되고, 결국 상대는 고칠 기회를 잃는다.
이 프레임의 출발이 된 일화가 있다.
- 스콧이 구글 입사 직후 창업자들과 CEO 앞에서 애드센스 실적을 발표했다. 결과는 좋았다. 발표가 끝나자 상사였던 셰릴 샌드버그가 산책을 제안했고, 잘한 점들을 먼저 말한 뒤 이렇게 덧붙였다. “그런데 ‘음’을 너무 자주 하더군요.” 스콧이 말버릇일 뿐이라고 넘기려 하자 샌드버그는 물러서지 않았다. “내 말이 제대로 전달되지 않는 것 같네요. 더 분명히 말할게요. 세 단어마다 ‘음’을 하면 당신은 멍청해 보여요.”
스콧이 이 말을 도움으로 받아들일 수 있었던 이유는 샌드버그가 그전부터 자신을 실질적으로 챙겨왔다는 것을 알았기 때문이다. 직접 부딪히는 피드백이 작동하려면 아낀다는 사실이 먼저 쌓여 있어야 한다. 순서를 뒤집을 수 없다.
두 가지 경고를 함께 적는다. 첫째, 스콧이 가장 아프다고 말한 피드백은 상사들이 자기 책을 무례함의 핑계로 쓴다는 것이었다. 아끼는 마음 없이 부딪히기만 하면 그것은 표의 오른쪽 아래 칸, 불쾌한 공격이다. 둘째, 스콧은 피드백이 “화자의 입이 아니라 청자의 귀에서 측정된다”고 썼다. 미국 조직에서 솔직한 표현이 한국 조직에서는 다르게 들릴 수 있다. 기준은 상대에게 무엇이 전달됐는가다.
피드백의 3분의 1은 역효과를 낸다
피드백 연구에서 가장 중요한 실증은 클루거와 드니시의 1996년 메타분석이다. 607개 효과크기, 관측 23,663건을 종합한 결과 피드백은 평균적으로 성과를 개선했지만, 피드백 개입의 3분의 1 이상이 성과를 오히려 떨어뜨렸다. 두 사람이 찾은 갈림길은 피드백이 어디를 향하느냐였다. 과제를 향하면 성과가 오르고 자아를 향하면 떨어진다. “이 보고서의 결론 근거가 빠졌다”는 과제 피드백이고 “너는 꼼꼼하지 못하다”는 자아 피드백이다. 내용이 같아도 후자로 들리는 순간 상대의 주의는 일에서 자기 방어로 옮겨간다.
이 연구가 실무 도구로 번역된 것이 리더십센터(CCL)의 SBI 모델이다. 상황(Situation), 행동(Behavior), 영향(Impact) 세 요소만 말한다.
- 상황: 언제 어디서 있었던 일인지 특정한다. “오늘 아침 리드미팅에서”
- 행동: 관찰한 사실만 말한다. “제가 일정 설명을 하는 중에 두 번 말을 끊으셨어요”는 사실이고, “무례하셨어요”는 판단이다. 판단을 넣는 순간 자아 피드백이 된다.
- 영향: 그 행동의 결과를 말한다. “설명 흐름이 끊겨서 뒤에 있던 일정 리스크 얘기를 못 했어요”
칭찬도 같은 구조로 한다. “지난주 발주 이슈 때 대안 두 개를 비용까지 붙여서 가져오셨죠. 덕분에 그 자리에서 결정할 수 있었어요”는 “일 잘하시네요”보다 강하다. 갤럽 조사에서 강점에 초점을 맞추는 관리자 밑의 직원은 몰입률이 67%, 약점에 초점을 맞추는 관리자 밑에서는 31%였다.
칭찬-비판-칭찬 순서로 말하는 이른바 샌드위치 피드백에 대해서는 단정하지 않는 편이 정직하다. 실무서들은 인위적이고 메시지를 흐린다고 비판하지만 통제 실험에서는 오히려 효과가 있었다는 결과도 있다(Prochazka 외, 2020). 연구가 합의한 지점만 취하면 이렇다. 칭찬을 비판의 완충재로 쓰지 말고, 칭찬과 비판을 각각 구체적으로 하라.
6. 위임: 넘기되 버리지 않는다
관리 강도는 과업마다 다르게
“팀원 수준에 맞춰 관리 강도를 조절하라”는 조언은 상황대응 리더십(허시-블랜차드)이라는 이름으로 널리 퍼져 있다. 다만 이 이론은 교육 시장의 인기에 비해 학술 검증이 반복 실패한 이론이라는 점을 알고 쓰는 편이 좋다. 같은 직관을 더 쓸 만하게 정리한 것이 그로브의 과업성숙도(task-relevant maturity) 개념이다.
핵심 차이는 단위다. 사람에게 등급을 매기는 대신 특정 과업에 대한 그 사람의 숙련과 의지를 본다. 같은 파트원이라도 A업무에서는 베테랑이고 B업무에서는 초심자다. 그러니 점검 빈도도 과업마다 달라야 한다. B2B 제안서를 다섯 번 써본 파트원의 여섯 번째 제안서는 마일스톤만 확인하면 되고, 같은 파트원이 처음 맡는 인허가 업무는 초반에 밀착해서 봐야 한다.
위임의 5단계
위임에는 단계가 있다. 마이클 하이엇의 5단계 구분이 실무에서 쓰기 가장 쉽다.
- 내가 정한 방법대로 정확히 해 달라
- 조사해서 보고해 달라 (결정은 내가 한다)
- 옵션들과 함께 추천안을 가져와 달라 (내가 동의하면 진행)
- 결정해서 진행하고 결과를 알려 달라
- 최선이라 판단하는 대로 결정해 달라 (보고 불필요)
위임이 틀어지는 전형은 리드가 3단계를 준 줄 알았는데 파트원은 5단계로 이해한 경우, 혹은 그 반대다. 일을 넘길 때 “이 건은 3단계로 갑시다”처럼 단계를 입 밖에 내서 합의하는 것만으로 이 어긋남의 대부분이 사라진다.
무엇을 함께 넘겨야 하는지는 우아한형제들의 행동 규범이 한 줄로 정리해 뒀다. 「송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법」의 9번, “일의 목적, 기간, 결과, 공유자를 명확하게 한다”. 이 네 가지가 빠지면 위임은 떠넘김이 된다. 10번도 세트로 기억할 것. “책임은 결정한 사람이 진다.” 리드가 결정을 회수해 놓고 결과 책임을 파트원에게 물으면 그 파트에서 위임은 끝난다.
완전한 위임이 어떤 상태인지는 토스의 DRI(Directly Responsible Individual) 정의가 정확하다. “완전한 위임은 그 사람이 최종적인 의사결정권자임을 의미합니다. 최종 결정을 한다는 것은 독단적인 판단을 한다는 것이 아니라, 최대한 많은 정보와 의견 속에서 결정한다는 것입니다.” 그리고 DRI가 결정한 뒤에는 동의하지 않았던 사람도 따른다는 규칙이 세트로 있어야 작동한다. 위임이 실제로 굴러간 사례로 토스에는 이런 일화가 보도돼 있다. 코로나19 시기 한 개발자가 금요일에 정부 지원금 접근을 쉽게 해주는 서비스를 제안했고, 팀은 토요일에 출시해 40만 명의 신청자를 모았다. CEO는 월요일에야 그 사실을 알았다.
넘긴 다음이 위임의 절반이다
그로브의 문장을 그대로 옮긴다.
“팔로업 없는 위임은 위임이 아니라 방기다
(Delegation without follow-through is abdication).”
넘긴 일의 진행을 확인하는 것도 위임의 일부다. 참견과 확인의 경계는 단계 합의에서 나온다. 4단계로 넘긴 일의 방법에 개입하면 참견이고, 합의한 마일스톤에서 진행을 묻는 것은 확인이다.
경계를 넘어 상시 개입이 되면 마이크로매니징이다. 로버트 하프의 2014년 조사에서 직원의 59%가 마이크로매니저 밑에서 일한 경험이 있었고 그중 68%는 사기가 떨어졌다고, 55%는 생산성이 낮아졌다고 답했다.
HBR에 실린 마이크로매니징 자가진단 신호는 이렇다.
- 파트원들이 매사에 내 승인을 기다린다.
- 사소한 결정을 상의 없이 하면 짜증이 난다.
- 하루의 대부분을 진척 확인에 쓴다.
- 파트원들이 자기 행동을 정당화하는 보고 작성에 상당한 시간을 쓴다.
여기에 해당한다면 위임 단계를 한 수준 올릴 때다.
7. 팀의 환경: 심리적 안전감
하버드의 에이미 에드먼슨은 1990년대에 병원 팀워크와 투약 오류의 관계를 조사하다가 이상한 결과를 만났다.
- 예상은 좋은 팀일수록 오류가 적다는 것이었다. 데이터는 반대였다. 팀워크가 좋은 병동일수록 기록된 투약 오류가 많았다. 에드먼슨의 재해석이 심리적 안전감 연구의 출발이 됐다. 좋은 팀이 실수를 더 하는 게 아니라 실수를 더 보고한다. 연구보조원이 각 병동의 설문 결과를 모르는 상태로 관찰해 매긴 “개방성” 순위는 탐지된 오류율과 거의 완벽하게 일치했다. 실수를 말해도 안전한 팀에서만 실수가 드러나고, 드러나야 고쳐진다.
구글의 Project Aristotle은 이 개념을 자사 180개 팀에서 검증했다. 잘되는 팀과 안되는 팀을 가른 것은 구성원 명단이 아니었다. 팀이 함께 일하는 방식이었고, 그중 1순위가 심리적 안전감이었다. 실수를 인정하거나 반대 의견을 내도 창피당하지 않을 것이라는 팀원들의 공통된 믿음. 나머지 네 요인은 신뢰성(맡은 일을 제때 해낸다), 구조와 명확성(역할과 기대가 분명하다), 의미, 영향이었다. 단서도 함께 적는다. 이 연구는 관찰 연구라 인과 방향까지 증명하지는 못했고 구글이라는 표본의 특수성도 있다. 다만 심리적 안전감 개념 자체는 에드먼슨 이후 동료심사 연구가 30년 가까이 쌓여 있다.
리드가 레드플래그를 알려면 먼저 파트원이 리드에게 나쁜 소식을 말해야 한다. 나쁜 소식을 말한 파트원이 추궁부터 당하는 파트에서는 나쁜 소식이 리드에게 도착하지 않고, 리드는 좋은 소식만 아는 채로 리드미팅에 들어가게 된다. 당근 앞에서 멈춘 요리사가 보고를 망설이는 파트를 만들지 않는 것, 그것이 보고 가이드가 작동하기 위한 전제 조건이다.
리드가 쓸 수 있는 심리적 안전감 진단 문항은 구글이 실제로 쓴 설문에서 고르면 된다.
- 이 팀에서 실수를 하면 그것이 나에게 불리하게 작용한다 (역문항)
- 이 팀 구성원은 문제와 껄끄러운 이슈를 꺼낼 수 있다
- 이 팀의 다른 구성원에게 도움을 요청하기 어렵다 (역문항)
- 이 팀에서 내 고유한 기술과 재능이 인정받고 활용된다
설문을 돌리는 것보다 빠른 방법도 있다. 최근 한 달간 파트원이 나에게 가져온 나쁜 소식을 세어 보는 것이다. 0건이라면 파트에 문제가 없어서라기보다 문제가 리드에게 오지 않고 있을 가능성을 먼저 의심해야 한다. 에드먼슨의 병원 데이터가 보여준 그대로다.
8. 리드의 시간: 플레잉 코치로 살아남기
리드는 실무를 놓기 어렵다. 실무와 관리를 겸하는 플레잉 코치가 기본값이다. 갤럽의 최근 조사에서도 관리자는 시간의 중앙값 40%를 실무에 쓰고 있었다. 문제는 겸직 자체보다 두 역할의 시간 단위가 다르다는 것을 모를 때 생긴다.
폴 그레이엄의 「Maker’s Schedule, Manager’s Schedule」(2009)이 이 충돌을 정리했다. 관리자의 하루는 1시간 단위로 쪼개져 있고 회의는 그중 한 칸을 쓰는 일이다. 만드는 사람의 하루는 반나절 단위로 움직인다. 1시간으로는 어려운 일을 시작하는 것조차 빠듯하다. 그래서 “회의 하나가 오후 전체를 날린다. 오후를 둘로 쪼개서 어느 쪽도 어려운 일을 하기에 부족하게 만들기 때문이다.” 리드가 된 사람이 가장 먼저 익혀야 할 감각이 이 비대칭이다. 나에게 1시간짜리 회의 요청이 파트원에게는 반나절짜리 손실일 수 있다.
시간을 지키는 구체적 기술은 트위터에서 엔지니어링 디렉터를 지낸 데이비드 로프트니스의 조언이 실용적이다. 회의마다 “이 회의가 일이 되게 하는 데 정말 필요한가”를 묻고 잔인할 만큼 취소하라. 원온원은 하루의 시작이나 끝에 배치해 파트원의 연속 시간을 보호하라. 그의 표현으로 “하루 시작의 1시간이 하루 중간의 30분보다 훨씬 싸다.”
실무 비중 자체는 한 번 정하고 끝나는 문제가 아니다. 그레이엄(몰리)의 주기설이 현실적이다. 3~6개월마다 “지금 내가 쥔 일 중 무엇을 넘길 것인가”를 다시 정한다. 회사가 크는 속도만큼 리드의 일도 계속 재편되는 것이 정상이고, 그 재편을 리드 직무의 일부로 받아들이면 일을 넘기는 것이 손해가 아니게 된다.
9. 채용: 기준을 지키는 일
채용을 회사에서 가장 중요한 일로 규정하고 많은 시간을 투자하라고 요구한다. 연구와 사례에서 보탤 것은 두 가지다.
첫째, 초기 채용의 무게. 몰리 그레이엄은 “처음 뽑는 100명이 다음 200명을 결정한다”고 썼다. 엘라드 길(『High Growth Handbook』)의 조언도 같은 방향인데 실무적 단서가 붙는다. 사람은 향후 12~18개월에 필요한 역량으로 뽑되, 문화와 가치 기준은 타협하지 마라. 그리고 채용 실수를 인정하게 되면 빨리 교정하라.
둘째, 경력자 영입에서 걸러야 할 것. 벤 호로위츠는 큰 회사 출신이 작은 회사에서 실패하는 전형을 리듬 불일치로 설명했다. 대기업 임원의 일은 들어오는 요청을 처리하는 것이고, 숙련된 대기업 임원들은 분기에 새로 벌이는 일이 셋 이상이면 너무 많다고 말한다. 스타트업은 반대다. 자기가 벌이지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다. 면접에서 화려한 경력보다 “스스로 일을 만들어 본 적이 있는가”를 확인해야 하는 이유다.
10. 새로 리드가 된 사람을 위한 첫 90일
로프트니스는 엔지니어의 관리자 전환을 90일 계획으로 정리했다. 직군과 무관하게 쓸 수 있어 요약해 둔다. 시작 전에 동기를 점검한다. 상사를 기쁘게 하려고, 커리어를 위해, 팀을 위해 총대를 메려고 리드를 맡는 것은 나쁜 동기다. 남을 통해 성장하는 것이 자기 성장의 형태일 때 맡는 것이 맞는 동기다. 앞의 승진 연구가 보여줬듯 실무 1등이라는 사실은 동기도 자격도 아니다.
- 1~30일: 배움을 스스로 관리한다. 캘린더에 관리 공부 시간을 이름 붙여 공개적으로 잡는다. 상사에게 멘토가 되어 달라고 하기보다 멘토를 추천해 달라고 요청한다. 로프트니스의 조사에서 엔지니어링 매니저의 거의 절반이 멘토에게 조언을 구한 적이 한 번도 없었다.
- 31~60일: 리듬을 만든다. 회의를 정리하고 원온원 위치를 잡고, 일간·주간·월간으로 챙길 것의 목록을 만들어 중요한 일이 소음에 묻히지 않게 한다.
- 61~90일: 스스로 평가한다. 네 가지를 묻는다. 파트원 각자의 고유한 강점을 1인당 1분 안에 말할 수 있는가. 파트가 결과를 내고 있는가. 내가 더한 가치가 눈에 보이는가. 저녁과 주말에 몇 시간을 쓰고 있는가.
- 90일차: 계속할지 결정한다. 로프트니스는 관리자가 되자마자 실무자 때보다 행복해진 사람을 딱 한 명 봤다고 말한다. 90일을 해보고 맞지 않으면 실무자로 돌아간다. 그 복귀를 강등으로 취급하지 않는 조직이어야 좋은 사람들이 리드에 도전한다.
11. 리드 자가점검
분기에 한 번 훑기를 권한다.
상향 커뮤니케이션
- 파트 현황을 CEO와 리드미팅에 공유할 때 이슈 보고 가이드의 여섯 요소(현황, 진행률, 영향, 심각도, 계획, 요청사항)를 갖추고 있는가
- 나쁜 소식을 좋은 소식만큼 빨리 올리고 있는가
하향 커뮤니케이션
- 회사 의사결정을 전달할 때 결론과 함께 배경과 이유까지 전달하는가
- 파트원이 타 파트에 대해 갖는 오해를 방치하지 않고 맥락을 설명하는가
파트 성과 및 업무 관리
- 일을 넘길 때 목적, 기간, 결과, 공유자를 말하고 있는가
- 위임 단계를 파트원과 소리 내어 합의했는가, 그리고 합의한 단계를 지키고 있는가
- 과업별로 점검 빈도를 다르게 가져가는가, 아니면 사람별로 고정해 두었는가
파트원 케어
- 원온원을 파트원의 회의로 운영하는가 (아젠다를 파트원이 정하고, 내가 말하는 비중이 절반을 넘지 않는가)
- 최근 한 달간 파트원이 나에게 가져온 나쁜 소식이 몇 건인가 (0건이면 경보)
- 피드백을 상황·행동·영향으로 말하는가, 성격과 자질로 말하는가
- 파트원 각자의 강점을 1인당 1분 안에 설명할 수 있는가
채용
- 필요한 채용을 6개월 전에 말하고 있는가
- 문화·가치 기준을 일정 압박 때문에 타협한 적이 있는가
리드 자신
- 내 강점이 파트원의 기회를 대신 써버리고 있지 않은가 (아이디어 샘, 구원자, 신속 대응자, 완벽주의자)
- 최근 3개월 안에 내 일 중 무언가를 파트원에게 넘겼는가
- 파트원의 반나절 단위 시간을 내 1시간 단위 요청으로 쪼개고 있지 않은가
12. 더 읽을 것
- 앤디 그로브, 『하이 아웃풋 매니지먼트』 — 관리자 산출물 공식, 원온원, 과업성숙도의 원전
- 줄리 주오, 『팀장의 탄생』(The Making of a Manager) — 첫 관리자의 경험을 가장 정직하게 쓴 책
- 킴 스콧, 『실리콘밸리의 팀장들』(Radical Candor) — 피드백
- 벤 호로위츠, 『하드씽』(The Hard Thing About Hard Things) — 어려운 결정들
- 리즈 와이즈먼, 『멀티플라이어』 — 선의로 팀을 줄이는 리더
- Paul Graham, Maker’s Schedule, Manager’s Schedule
- Ben Horowitz, One on One / Good Product Manager, Bad Product Manager 맥락
- Molly Graham, Give Away Your Legos
- David Loftesness, 90-Day Plan for New Managers
- 토스 팀 문화 / 우아한형제들 11가지 방법 / 당근 리더 인터뷰
출처
- Google re:Work, The research behind great managers (Project Oxygen) / Understand team effectiveness (Project Aristotle)
- David Garvin, How Google Sold Its Engineers on Management, HBR 2013 (관리자 호감도 83%→88%)
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement / State of the American Manager / Employees Want a Lot More From Their Managers / Span of Control
- Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, ASQ 1999 / 본인 회고
- Benson, Li & Shue, Promotions and the Peter Principle, QJE 2019 / NBER Digest
- Kluger & DeNisi, The Effects of Feedback Interventions on Performance, Psychological Bulletin 1996
- CCL, SBI Feedback Model
- Jack Zenger, We Wait Too Long to Train Our Leaders, HBR 2012
- Robert Half, 마이크로매니징 경험 조사 보도자료, 2014 / Muriel Wilkins, Signs That You’re a Micromanager, HBR 2014
- Kim Scott, Radical Candor 공식 사이트 / First Round Review 기고
- Ben Horowitz, One on One / Why Startups Should Train Their People / Titles and Promotions
- Molly Graham, Give Away Your Legos / Make Friends with the Monster
- David Loftesness, 90-Day Plan
- Paul Graham, Maker’s Schedule, Manager’s Schedule
- GitHub 사례: The Globe and Mail / Bloomberg, 2016
- 토스 팀 문화 공식 문서 / 우아한형제들 11가지 방법 / 당근 검색실 리더 인터뷰
- Liz Wiseman의 48% 대 97% 수치와 조사 규모: 연구 요약 등 (공식 사이트가 자동 접근을 차단)
- Steven Rogelberg 『Glad We Met』의 빈도·운영 권고: 복수 서평 기준
- Linda Hill의 오해 대비표: Becoming the Boss, HBR 2007 (본문 페이월)
- Andy Grove 인용문: a16z 재출간 서문 및 요약 아티클 다수
- 토스 코로나19 주말 출시 일화: 사례뉴스 보도
- 상황대응 리더십 비판: Graeff(1997), Thompson & Vecchio(2009) 등. 핵심 가정이 실증에서 반복 기각됐다.
- Project Aristotle: 관찰 연구로 인과 미확립, 동료심사 미출판.
- 마이크로매니징 관련로 널리 도는 “79% 경험” 수치(Chambers, 2004)는 조사 방법이 공개되지 않아 쓰지 않았다.
알토v님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
