프로젝트에서 발생하는 두려움에 대응하는 마지막 주제는 PM 자신의 두려움을 관리하는 방법이다. PM은 프로젝트가 실패할까 두렵고 자신의 판단이 틀릴까 두렵다. 프로젝트 전체를 책임지는 위치에 있다 보니 자신의 권한으로 해결하기 어려운 문제까지 부담으로 느끼기도 한다. ‘피할 수 없으면 즐기라’는 말은 사치스런 생각이다. 그래도 프로젝트를 이끌기 위해서는 두려운 상황을 마주하고 필요한 행동을 해야 한다.
리스크와 두려움을 구분한다.
프로젝트 리스크는 목표에 영향을 줄 수 있는 불확실한 사건이나 상황이다. 두려움은 그 상황이 초래할 결과를 예상하면서 느끼는 감정이다. 요구사항 변경에 대한 대응이 늦어 일정이 지연될 가능성은 리스크이다. 그로 인해 경영층에게 질책 당하거나 PM의 평판이 나빠질까 걱정하는 것은 두려움이다.
리스크와 두려움을 구분하면 대응할 대상이 명확해진다. 일정 지연 가능성을 줄이기 위해서는 변경의 영향을 분석하고 대응계획을 실행해야 한다. 동시에 질책이 두려워 변경 협의나 보고를 미루고 있지는 않은지 살펴야 한다.
프로젝트 리스크는 PM에게 두려움의 원인이다. 원인과 결과를 뭉떵거린 상태에서는 두려움에 제대로 대응하기 힘들다. 리스크와 두려움은 관리하는 방법이 다르다. 리스크에 대응하기 위해서는 그 리스크가 프로젝트에 미치는 영향력을 분석하고 리스크를 줄일 수 있는 대응계획을 수립해야 한다.
야구선수는 실책의 원인을 돌아보되 다음 플레이에 집중해야 한다. PM도 자신의 판단과 대응을 점검하되 결과에 대한 걱정 때문에 다음 행동을 놓쳐서는 안 된다. 충분히 검토하고 대응해도 두려움은 남을 수 있다. 그때는 현재의 대응으로 충분한지와 추가로 필요한 행동이 무엇인지 확인한다.
PM이 두려운 마음이 생길 때 먼저 ‘무엇이 잘못될 수 있는가’를 파악하고, 리스크가 이슈로 발생할 가능성을 줄이거나 발생하더라도 영향력을 줄일 수 있는 대응방법을 먼저 생각하면 두려운 감정이 줄어 들 수 있다.
두려움에 의사결정을 지연하거나 보고를 미뤘을 때의 결과를 예상한다.
PM은 나쁜 소식을 보고한 직후 경영층의 반응을 쉽게 떠올린다.
“대책은 무엇입니까?”
“납기를 준수 할 수 있다고 하지 않았습니까?”
이런 반응이 걱정되면 조금 더 확인하고 보고하고 싶어진다. 어떻게든 만회한 뒤 좋은 소식과 함께 이야기하고 싶기도 하다. 문제는 그동안 대응할 시간이 줄어든다는 것이다. 통합테스트 시작까지 3주가 남았을 때 연계 지연을 보고하면 테스트 순서를 바꾸거나 임시 연계 방식을 준비할 수 있다. 시작 3일 전에 보고하면 선택할 수 있는 대안이 훨씬 적어진다. 보고 또는 의사결정 여부를 판단할 때는 두 질문을 함께 해야 한다.
‘지금 보고하면 어떤 어려움이 생기는가?’
‘지금 보고하지 않으면 어떤 어려움이 커지는가?’
PM의 두려움은 첫 번째 질문에 집중하게 만든다. 두 번째 질문까지 검토해야 프로젝트 리스크를 줄이는 관점에서 의사결정 할 수 있다. 당장 불편한 대화를 감수하는 것이 이후의 더 큰 문제를 줄이는 선택일 수 있다.
두려운 대화를 준비 가능한 업무로 바꾼다
‘스폰서에게 납기를 준수하기 힘들다고 어떻게 말하지?”
이 질문만 반복하면 걱정이 커진다. 대화를 준비할 수 있는 항목으로 나누어 보자. 현재 확인된 사실은 무엇인가? 일정과 품질에는 어떤 영향이 있는가? 가능한 대안은 무엇인가?
보고하는 과정에서 질책을 받을 수 있다. 그렇더라도 확인된 사실과 예상되는 영향력과 대안을 전달해야 한다. 조기에 공유할수록 필요한 지원을 요청하고 대응할 시간을 확보할 수 있다. 특히 대안이 완성되지 않았다는 이유로 중요한 사실의 공유를 미뤄서는 안 된다. 영향이 충분히 확인되지 않았다면 현재까지 확인한 내용과 추가 확인 시점을 함께 알리면 된다. 준비가 끝날 때까지 기다리는 동안 리스크와 두려움은 점점 커진다.
PM이 모든 것을 해결하지 않아도 된다.
PM은 프로젝트 전체를 관리한다. 그러다 보면 프로젝트의 모든 문제를 자신이 해결해야 한다고 생각하기 쉽다. 고객의 의사결정이 늦어지면 PM이 설득을 더 잘했어야 한다고 생각한다. 인력이 부족하면 PM이 어떻게든 사람을 구해야 한다고 생각한다. 계약 일정이 비현실적이어도 PM이 만회해야 한다고 생각한다.
PM에게는 이런 문제를 드러내고 영향을 설명하며 대응을 조정할 책임이 있다. 그러나 모든 결정 권한이 PM에게 있는 것은 아니다. 추가 인력 투입은 기능 부서장이 결정할 수 있다. 고객의 업무 정책은 고객 책임자가 결정해야 한다. 계약 범위와 납기 조정에는 경영진의 판단이 필요하다. 두려움이 커질수록 다음을 확인해 보자.
‘내가 직접 결정하고 실행할 일은 무엇인가?’
‘다른 사람의 결정이 필요한 일은 무엇인가?’
‘그 결정을 받기 위해 내가 준비할 것은 무엇인가?’
이 구분이 명확하면 혼자 감당하던 부담을 의사결정과 협업의 과제로 바꿀 수 있다. 필요한 권한을 가진 사람에게 판단을 요청하는 것도 PM의 중요한 업무이고 책임이다.
의사결정을 할때 다시 검토할 조건을 정한다
PM이 결정을 미루는 이유 중 하나는 판단이 틀릴까 두렵기 때문이다. 조금 더 확인하면 확신할 수 있을 것 같다. 하지만 정보가 충분해질 때까지 기다리면 실행할 시간을 잃을 수도 있다. 이때는 결정의 크기와 되돌릴 수 있는 범위를 살펴야 한다.
개발 도구를 전면 교체하는 결정과 일부 기능에 먼저 적용해 보는 결정은 부담이 다르다. 고객에게 최종 납기를 약속하는 결정과 내부 작업 순서를 조정하는 결정도 다르다. 작게 확인할 수 있다면 범위를 줄여 실행해 볼 수 있다. 결정 후 다시 검토할 조건도 함께 정할 수 있다.
“우선 두 개 인터페이스에 적용해 보겠습니다.
적용결과를 확인하고 전체 적용 여부를 결정하겠습니다.”
다만 되돌리기 어려운 결정은 영향과 승인 권한을 충분히 검토해야 한다. 의사결정 내용에 맞게 신중함과 실행 속도를 조정하는 것이 필요하다. 첫 번째 글에서 야구선수의 두려움을 이야기했다. 투수는 안타를 맞을 수 있어도 공을 던져야 한다. PM도 판단이 틀릴 수 있고 보고 후 질책을 받을 수 있어도 필요한 보고와 의사결정을 해야 한다.
그 과정에서 PM 자신의 두려움도 관리해야 한다. 무엇이 두려운지 구체적으로 표현하고 행동을 미뤘을 때의 영향을 살펴본다. 불편한 상황을 전달하는 대화를 준비하고 책임과 권한을 구분한다. 두려움이 사라질 때까지 기다리면 대응할 시간이 줄어든다. 두려운 마음이 남아 있더라도 지금 확인할 사실 하나와 요청할 결정 하나를 결정하고 실행하자.
유튜브 ‘김병호의 슬기로운 PM 생활’에서 ‘PM 실무’와 ‘PMBOK 8판 해설’을 연재하고 있습니다.
한국생산성본부에서 ‘슬기로운 PM 생활’과 ‘실전에서 통하는 프로젝트 조직관리’를 교육하고 있습니다.
김병호 님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
