스타트업의 성공에 대한 명확한 정답은 없지만, 실패에 대한 공통된 오답노트는 어느 정도 있습니다. 제가 포트폴리오사들과 지인 스타트업들을 통해 경험한 초기 스타트업의 주된 실패 원인은 다음과 같습니다. 아무쪼록 창업자분들은 이러한 과제를 잘 극복해서 꼭 성공에 도달하시기를 바랍니다.
제품과 시장의 적합성(Product Market Fit) 검증 실패
본질적인 이슈이자 가장 많이 볼 수 있는 경우입니다. 적합한 솔루션을 만들지 못해서가 아니라 고객의 문제를 제대로 찾지 못해 제품과 시장의 적합성 검증에 실패하는 경우가 더 많습니다. 따라서 스타트업은 초기에 솔루션을 만드는 것보다 이것이 정말 진정한 고객의 문제가 맞는가를 검증하는 것에 더 시간을 투입해야 합니다.
이외에도 고객의 문제는 제대로 찾았지만 적합한 솔루션을 만들기 힘들어 실패하는 경우도 있고(예 : 규제나 기술적인 한계로), 때로는 제품과 시장의 적합성은 검증했지만 그 시장의 규모가 기대치에 미치치 못하여 피봇을 해야 하는 경우도 있습니다. 비록 지금 당장 시장은 작지만 곧 크게 성장할 수 있을지, 아니면 그렇지 못할지에 대해 판단해 보고 결정해야 할 것입니다.
그리고 만약 기본적인 제품과 시장의 적합성이 검증되었다면, 이후에 비즈니스 모델의 고도화와 수익성 개선의 과정이 계속 필요하죠.
팀 셋업 실패
그 다음으로 자주 볼 수 있는 경우인데, 크게 두 가지 이슈로 다시 나눌 수 있습니다.
1. 공동창업자들의 성장 한계
공동창업자들은 여러 가지 경영 관련 지식들과 시행착오를 통한 문제 해결 능력 등을 빠른 시일 내에 습득하고 적응해 나가야 합니다. 그렇지 못할 경우 비즈니스를 실패하거나 혹은 경쟁사 대비 도태될 수밖에 없죠. 따라서 회사의 성장속도에 맞추어 공동창업자 개개인의 역량도 빠르게 성장해야만 하죠.
특히 커뮤니케이션과 실행 능력은 매우 중요합니다. 커뮤니케이션 능력이 부족하면, 고객 설득/좋은 팀원 영입/후속 투자 유치 모두 힘들어질 수 있습니다. 여기에서 이야기하는 커뮤니케이션 능력이란 ‘유창한 언변’이 아닌 ‘정확한 정보 전달력과 설득력’의 의미입니다. 또한 실행 능력이 부족하면 속도가 중요한 스타트업에 있어 불리할 수밖에 없고, 실행을 통한 시행착오 개선 없이는 스타트업의 발전은 없습니다.
이외에도 초기엔 부족함이 많을 수밖에 없는 스타트업 팀이 모든 것을 잘할 수는 없지만, 그렇다고 특정 분야에서 낙제 수준이면 곤란합니다. 예를 들어 다른 분야는 잘하는데 재무 분야에서 완전 낙제라 자금이 거의 바닥났는데도 아무 대책이 없다든지, 아니면 영업은 잘하는데 전략적인 차원의 큰 그림을 못 보고 너무 우물 안 개구리처럼 진행한다면 실패할 수밖에 없죠.
초기에 제품과 시장의 적합성을 검증했더라도, 미래의 경쟁력은 팀원들의 자질에 달렸습니다. 의미 있는 초기 지표를 먼저 만들었더라도, 만약 미래에 더 잘할 수 있는 경쟁팀이 나타난다면 결국 패스트 팔로어에 시장을 뺏길 가능성이 크죠.
2. C레벨 혹은 리더급 인재 영입의 실패
작년 말에 테크스타즈 대표의 글을 보면 의외로 1인 창업자 팀이 오히려 성공확률이 높았다고 해서 화제가 된 적이 있습니다. 개인적인 생각으로는 미국을 비롯한 글로벌 스타트업 환경에서는 다양한 C레벨급 혹은 기타 리더/어드바이저 인재 풀이 잘 활성화된 것도 이유가 아닌가 싶기도 한데요.
여전히 국내에서는 1인 창업자 팀만으로는 한계가 많아, 처음부터 C레벨급의 공동창업자와 함께 창업하거나 아니면 이후 제대로 된 C레벨 혹은 리더급 인재 영입을 하는 것이 무척 중요하다고 생각합니다. (설립 3년 이내에 공동창업자가 그만두는 경우도 꽤 있기에, 그를 대체할 인력을 영입해야 하는 경우도 종종 있죠)
관련해서 얼마 전의 YC의 팟캐스트를 보면, 특히 기술 출신이 아닌 창업자는 기술 관련 업무를 하는 것이 더 어렵고 (반대로 기술 출신 창업자가 비즈니스 업무를 하는 것은 의지가 있으면 좀 더 수월한 편) 서로 간에 경험 공유와 위로 등을 위한 공동창업자가 있으면 좋다고 합니다.
실제 국내 스타트업들을 지켜보면 기술 출신이 아닌 창업자가 CTO나 기타 기술 리더급 인재 영입에 실패하는 사례가 특히나 많습니다. 아무래도 해당 업무와 관련 시니어 인재상에 대한 이해도와 경험이 낮아서겠죠. 바람직한 인재를 찾을 수 있는 눈은 관련된 스터디와 함께 실제 시행착오를 직접 해봐야 갖출 수 있을 겁니다. (연애도 해본 사람이 더 잘할 가능성이 있듯이 구인도 해봐야 늡니다.)
초기 스타트업의 C레벨 혹은 리더급은 대략 네 가지 차원의 유형이 있을 겁니다.
1) 대표가 많은 것을 위임하고 믿고 맡길 수 있는 사람
: 스타일쉐어 윤자영 대표님의 “대표를 행복하게 하는 사람”의 표현에 걸맞은 인재일 텐데요. 가장 이상적이지만 장기간에 걸쳐 링크드인을 검색하거나 지인을 통해 지속적으로 수소문하고 삼고초려해서 겨우 모셔와야 할 겁니다.
2) 어느 정도 수준의 위임이 가능한 사람
: 위와 같은 아주 이상적인 인재까지는 아니지만, 어느 정도 리더급의 역할을 할 수 있는 인재입니다. 초기 스타트업이 이 정도의 인재만 뽑아도 성공적이라고 볼 수 있을 텐데, 단순히 Job Description과 함께 구인 공고에만 의존해 인바운드로 들어오는 후보들만으로는 이 정도의 리더급 인재를 뽑기도 쉽지 않죠. 감나무에서 감 떨어지기를 기다리는 것과 비슷합니다.
3) 업무 능력이나 핏이 우리 조직에 적합하지 않은 사람
: 초기 스타트업이 뽑는 첫 번째 리더는 여기에 해당하는 경우가 많습니다. 생각보다 능력이 부족하거나 혹은 우리 조직문화에 적합하지 않거나 태도에 좀 문제가 있을 수도 있죠. 시행착오를 통해 다음에 어떤 사람을 뽑아야겠다는 인재상이 좀 더 명확해지기도 합니다.
4) 절대 뽑지 않았어야 할 사람
: 드물긴 하지만 능력을 떠나 태도가 수준이하인 경우가 간혹 있습니다. 인성 자체에 심각한 문제가 있는 경우 우 단순히 본인의 업무를 수행하지 못하는 정도가 아니라, 회사의 대외 계약까지 문제를 발생하게 하거나 조직 내의 다른 성실한 직원조차 회사를 다 떠나게 만드는 소위 ‘마이너스의 손’이죠. 이런 사람은 설사 시행착오라도 절대로 뽑지 않도록 평판조회나 수습기간 등을 통해 반드시 사전 필터링 해야만 합니다.
드라마앤컴퍼니의 최재호 대표님이 “저는 IR보다 구인에 10배 이상의 노력을 기울입니다”라고 하셨는데, 다른 업무를 줄이더라도 리더급 인재 영입에 시간을 써야만 합니다. 그것이 미래에 대한 제대로 된 투자입니다. 인재 영입대신 현재 업무에만 급급하면 결국 조직의 성장이 인재 부족으로 발목이 붙잡히게 되죠.
특히 최악의 리더를 잘못 뽑을 경우 사고 수습에 드는 시간이 더 아깝습니다. 그리고 저는 스타트업 팀원은 능력도 필요하지만 태도가 더 중요하다고 봅니다. 태도에 문제가 좀 있는데도 불구하고 오래 다닌 멤버는 스타트업계에서 여태까지 단 한 명도 못 본 것 같습니다.
자금 확보와 관리 실패
앞의 과제들을 모두 잘 극복하였다면 자금 확보와 관리도 큰 문제가 없을 가능성이 큽니다. 잘 고도화된 비즈니스 모델을 구축한 좋은 팀이라면, 투자 유치도 용이하고 자금 관리 분야에서도 낙제는 아닐 테니깐요.
그럼에도 불구하고 예를 들어 다음과 같이 자금 확보나 관리에서 몇 가지 실수로, 비즈니스 모델의 가능성이 검증된 것과 별개로 실패에 이르는 경우도 있으니 주의할 필요가 있겠습니다.
– 적절한 비용관리나 런웨이 계획에 오차가 커져 미리 자금난에 대처하지 못함. 특히 지금 같은 투자 혹한기에는 투자유치에도 평소보다 시간이 더 걸리고 여러모로 자금 조달이 원활하지 못하므로, 필요시 투자 유치 외에 정부 지원금이나 보증기관 대출 프로그램 등도 미리 플랜 B로 준비해 두어야 함.
– 투자 유치 시 너무 기업가치에 욕심을 내어 과한 밸류에이션으로 투자 유치를 하였으나, 다음 라운드 후속 투자 유치까지 그에 상응하는 충분한 지표를 만들지 못해 다운라운드 밸류에이션 이슈와 함께 투자 유치에 난항이 생김.
이택경 매쉬업엔젤스 대표가 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
