이드의 HR 커피챗 시리즈
※ 내가 쓰는 글들은 개인적인 경험과 고민을 바탕으로 한 지극히 개인적인 의견이다. 특정 누군가를 비판하는 것도, 정답을 말하는 것도 아니니 가볍게 읽어주면 좋겠다. (자문/컨설팅 문의)
그 일, 해본 사람이 없는데요
의외로 대표님들과 커피챗을 하면 가장 많이 받는 질문이 채용이다. 커리어만 보면 평가보상이나 경영정상화 이야기를 많이 물을 것 같은데, 사실 나는 급성장기 회사에서 채용을 훨씬 많이 했다. 그래서인지 단순히 어떻게 뽑냐보다는 채용 전략에 가까운 걸 많이 물으신다. 그중에서도 단골은 잘 뽑기 힘든 직무에 대한 고민이다. 공고를 어디에 올려야 하냐가 아니라, 시장에 없는 사람을 어떻게 데려와야 하냐는 이야기다.
최근만 해도 그랬다. 한 번은 반도체 엔지니어였고, 또 한 번은 모델링 툴을 만드는 엔지니어였다. 업종도 단계도 다른데 대표님들 표정은 묘하게 닮아 있었다. 사람을 뽑아야 하는데, 그 일을 해본 사람이 시장에 거의 없다는 거다.
공고를 올려도 지원자가 없고, 링크드인을 뒤져도 안 나온다. 실제로 반도체 엔지니어들은 링크드인에 프로필조차 잘 안 올린다. 우리가 늘 쓰던 채용 채널에서는 아예 보이지도 않는 사람들인 셈이다. 그러니 고민은 자연스럽게 이렇게 흘러간다. 이런 사람은 대체 어디서, 어떻게 뽑아야 하냐고. 솔직히 이 얘기는 나한테도 낯설지 않다. 나 역시 꽤 오랫동안 시장에 없는 사람을 찾아다녔고, 헛걸음도 꽤 많이 했다.
시장에 없는 직무는 생각보다 흔하다
정의되지 않은 직무, 이름만 같은 직무
거쳐온 회사들이 대부분 빠르게 성장하는 스타트업이다 보니, 기존 산업에는 아예 정의된 직무가 없거나, 직무명은 있어도 실제 역할이 전혀 다른 경우가 많았다. 새로운 사업을 하는 회사는 새로운 직무를 만들어낼 수밖에 없다. 그러니 시장에 없는 직무를 뽑는 건 특이한 상황이라기보다, 성장하는 회사라면 언젠가 한 번은 꼭 만나는 숙제에 가깝다.
그런데 아예 없는 직무보다 더 까다로운 게 이름만 같은 직무다. 아예 없으면 처음부터 없다는 걸 알고 시작하니 마음의 준비라도 한다. 이름이 같으면 당연히 할 수 있겠지 하고 뽑았다가, 입사 후 한두 달 지나서야 서로 다른 그림을 그리고 있었다는 걸 알게 된다. 이력서에 같은 단어가 적혀 있어도 그 단어가 담고 있는 일의 범위와 깊이는 회사마다 천차만별이다. 뽑은 쪽도 들어온 쪽도 억울한 상황이다.
예전에도 그랬다, 해본 사람이 아무도 없던 일
클래스101에 있을 때도 그랬다. 크리에이터를 찾아내서 설득하고, 그 사람의 노하우를 클래스로 기획하고, 촬영과 오픈까지 끌고 가는 직무가 있었다. 말로 하면 한 줄인데 실제로는 섭외, 기획, 제작, 출시가 한 사람 안에 다 들어 있었다. 온라인 클래스라는 사업 자체가 새로웠으니 이 일을 해본 사람이 시장에 있을 리 없었다. MD라고 공고를 내면 커머스 MD가, PM이라고 내면 서비스 기획자가 지원했다. 둘 다 반쯤은 맞고 반쯤은 틀린 사람들이었다. 면접을 보면 다들 훌륭한데, 정작 우리가 원하는 그 일을 해본 사람은 없었다.
그래서 하는 일의 뼈대가 닮은 사람을 찾아 나섰다. 출연자를 섭외하고 프로그램을 기획하는 방송국 PD, 저자를 찾아 그 사람의 이야기를 책으로 엮는 출판사 기획자, 연예인의 매니저 등이었다. 실제로 그렇게 뽑았고, 잘 맞아서 성공한 경우도 있었고 기대와 달라 실패한 경우도 있었다. 실패했을 때는 왜 안 맞았는지를 보고, 또 다른 가설을 세워 다음 채용에 반영했다. 이 역량이 핵심이었구나, 이 배경은 생각보다 덜 중요했구나 하면서 계속 고쳐나갔다. 그때 그렇게 부딪히며 쌓은 경험이 지금 대표님들의 질문에 답할 때 가장 든든한 밑천이 되고 있다.
딥테크일수록 풀은 작고, 국내로 좁히면 더 작다
최근 커피챗에서 만난 회사들은 여기에 한 겹이 더 얹혀 있었다. 딥테크다. 반도체 설계 쪽은 원래도 풀이 작은데, 한국으로 한정하면 손에 꼽힐 정도가 된다. 그나마 있는 사람들은 대부분 대기업에 있다. 모델링 툴을 만드는 엔지니어도 마찬가지였다. 이 일을 제대로 해본 사람이 국내에 몇 명이나 될까 싶을 정도였다.
게다가 이런 사람들은 이직 시장에 잘 나오지도 않는다. 공고를 찾아보는 대신 아는 사람의 연락을 받고 움직이는 경우가 대부분이다. 결국 우리가 먼저 찾아가지 않으면 만날 일 자체가 없다. 채용 담당자 입장에서는 후보자 리스트를 만드는 것부터가 일이다. 누가 어디에 있는지조차 모르는 상태에서 시작해야 하니, 평소 채용과는 출발선 자체가 다르다.
결국 두 축, 바로 할 사람이냐 키울 사람이냐
두 축 사이의 선택은 시간 계산이 정한다
이쯤 되면 대표님들은 보통 두 가지 반응 중 하나다. 어떻게든 그 몇 명을 찾아내겠다고 하거나, 아예 포기하고 대충 비슷한 사람을 뽑겠다고 하거나. 내 생각엔 둘 다 반만 맞다. 이 문제는 결국 두 개의 축으로 정리된다. 해본 사람을 데려와 바로 쓰거나, 근접한 사람을 데려와 키우거나.
둘 중 뭘 골라야 하냐고 물으면, 나는 시간을 계산해보자고 말씀드린다. 경쟁사에는 이미 그 업종에서 10년 넘게 경험을 쌓은 사람들이 있다. 우리는 맨땅에서 시작한다. 근접한 사람을 그 수준까지 키우는 데 걸리는 시간, 그 자체가 비용이다. 그 시간을 버틸 여유가 있는지, 지금 당장 누가 해줘야 하는지에 따라 답이 달라진다.
해본 사람을 데려오되, 대기업과 같은 과녁은 피한다
바로 일할 수 있는 시니어가 있다면 그게 제일 좋다. 문제는 그 사람들을 노리는 게 우리만이 아니라는 거다. 반도체라면 경쟁 상대가 삼성과 하이닉스다. 같은 사람을 두고 붙으면 치킨게임이고, 스타트업 입장에서는 질 수밖에 없다. 연봉, 안정성, 브랜드, 뭘 꺼내도 상대가 안 된다.
그래서 타겟을 살짝 내려보자고 이야기했다. 반도체 인력이 100명 있다고 해도 대기업이 그 100명을 다 뽑지는 않는다. 그 안에서도 확 튀어나온 사람, 평범한 사람, 조금 아쉬운 사람이 있다. 모두가 노리는 A 대신 A-나 B+를 노리자는 거다. 대기업에 가고 싶었는데 아깝게 떨어진 사람들, 실력은 충분한데 타이밍이 안 맞았던 사람들이다. 타협처럼 들릴 수 있지만 나는 전략이라고 생각한다. 회사가 성장하면 지금의 A-, B+가 결국 우리 회사의 A가 된다. 처음부터 A를 두고 진 빠지는 경쟁을 하는 것보다, 지금 확보할 수 있는 사람을 먼저 데려와서 같이 크는 쪽이 훨씬 현실적이다.
설득할 카드도 다르게 꺼내야 한다. 보상에서 쓸 수 있는 건 사실상 스톡옵션 하나다. 다른 걸로는 대기업을 이길 수 없으니 이 카드만큼은 전략적으로 써야 한다. 여기에 더할 수 있는 게 경험의 가치다. 지금 이 회사는 지금의 대기업들도 한때 겪었던, 회사가 막 만들어지는 시기를 지나고 있다. 이미 다 만들어진 대기업에서는 이 시기를 다시 경험할 수 없다.
다만 막연하게 말하면 안 먹힌다. 여기서 3년을 보내면 어떤 경험이 쌓이고, 그게 시니어가 되어 다음 커리어를 고민할 때 어떻게 도움이 되는지 구체적으로 그려줘야 한다. 대기업에서 같은 3년을 보낸 사람과 비교해 무엇이 달라지는지까지 보여줄 수 있으면 더 좋다. 물론 현실적인 보상을 훨씬 중요하게 보는 사람도 있고, 그건 틀린 게 아니다. 그런 사람을 억지로 설득하면 서로 피곤해진다. 먼저 성향을 보고, 이 이야기에 반응하는 사람에게 제대로 들려주는 게 맞다.
근접한 사람을 데려오되, 근접 업종을 맹신하지 않는다
해본 사람이 정말 없거나 데려올 수 없다면 근접한 사람을 데려와 키워야 한다. 앞서 PD와 출판 기획자를 두드렸던 것처럼 찾는 거다. 다만 근접 업종에도 함정은 있다. 모델링 툴을 만드는 엔지니어라면 근접 업종으로 가장 먼저 떠오르는 게 게임 엔진과 CAD 쪽인데, 국내에서는 이 시장 자체가 작고 회사에 따라 기술이나 일하는 방식이 올드할 수도 있다. 근접 업종은 정답지가 아니라 출발점일 뿐이니, 그 시장도 다시 탐색해봐야 한다.
그리고 실제로는 두 축 중 하나만 고르기보다 같이 가져가는 경우가 많다. 핵심 자리 한두 개는 해본 사람으로 채우고, 그 사람을 중심으로 근접한 사람들을 붙여 키우는 식이다. 해본 사람이 한 명이라도 있으면 근접한 사람이 크는 속도가 확 달라진다.
어디서 찾고, 어떻게 알아보나
채널은 가까운 데서 먼 데로, 공고는 알림판으로
이런 사람을 찾는 가장 기본은 결국 지인 추천이다. 이 분야를 아는 사람이 이 분야 사람을 안다. 다만 내가 아는 사람까지라는 한계가 있으니, 그다음은 직원들의 커뮤니티다. 전 직장 동료, 학교 선후배, 업계 모임 같은 것들이다. 직원이 직접 연락하기 부담스러운 사람이라면 소개만 받고 연락은 HR이 대신 하면 된다. 아는 사이일수록 영입 제안은 오히려 어렵다.
그다음은 학회, 포럼, 비공식 커뮤니티처럼 그 사람들이 모이는 곳이다. 딥테크라면 대학 전공 학과를 미리 찾아가 프로그램을 만들고, 방학 인턴으로 파이프라인을 깔아두는 것도 필요하다. 당장 지원하지 않아도 괜찮다. 나중에 떠올릴 회사가 되는 게 목적이다. 여기에 투자사와 경영진의 네트워크를 더하고, 정말 급하면 서치펌도 쓴다. 이때도 무조건이 아니라, 자리가 하루 비어 있을 때 잃는 것과 서치펌 비용을 비교해보면 된다.
채용 공고도 내긴 내야 한다. 다만 인바운드가 쏟아질 거라는 기대는 내려놓는 게 좋다. 공고의 진짜 역할은 이런 회사가 이 섹터에서 이런 일을 하고 있다는 걸 시장에 알리는 거다. 지원자가 없는 공고도 누군가에게는 우리 회사를 처음 알게 된 계기가 된다. 그러니 공고에는 직무명보다 실제로 어떤 문제를 풀게 되는지를 구체적으로 적는 게 낫다. 직무명은 낯설어도 하는 일이 읽히면, 근접한 사람들이 나도 해볼 수 있겠다고 손을 들기 시작한다.
HR이 검증할 수 없는 전문성은 현업을 믿되, 가드레일만 깐다
어렵게 찾은 사람을 이제 평가해야 하는데, 여기서 또 막힌다. 반도체 설계 역량을 HR이 검증할 수는 없다. 이런 전문성은 일반화하기도 어렵다. 결국 같이 일할 현업 리더의 판단을 믿을 수밖에 없다. 회사 초기에 구성원이 많지 않을 때는 더 그렇다. 그 사람과 매일 부딪힐 사람이 그 사람을 가장 잘 본다.
대신 HR은 가드레일을 깔아준다. 이 질문으로 이걸 검증하라고 일일이 정해주기보다는, 회사의 색깔과 컬처 관점에서 꼭 봐야 할 것, 면접에서 조심해야 할 것을 알려주는 쪽이다. 하지 말아야 할 것 몇 가지만 잡아주고 나머지 판단은 존중하는 방식이다. 특히 면접 경험이 많지 않은 현업 리더일수록 검증에만 집중하다 자기도 모르게 선을 넘는 질문을 하기도 한다. 면접은 우리만 보는 자리가 아니라 지원자도 우리를 보는 자리다. 안 그래도 몇 명 없는 사람을 면접에서 놓치면 그만큼 아까운 일이 없다.
평가는 관점을 나누고, 실패하면 탓하지 말고 회고한다
평가할 때는 관점을 나누는 게 좋다. 대표와 리더는 이 사람이 조직과 사업에 맞는지를 보고, 실무자는 옆자리에서 같이 일하고 싶은 사람인지를 본다. 이걸 같은 기준으로 섞으면 찬성 3, 반대 2 같은 숫자만 남고, 반대한 두 명이 왜 반대했는지는 묻힌다. 관점을 나눠야 내가 못 본 부분을 다른 사람의 의견에서 참고할 수 있다. 그리고 평가에는 왜 좋은지, 왜 아쉬운지 포인트를 꼭 남겨야 한다. 그래야 같은 눈높이, 같은 언어로 이야기할 수 있다. 눈높이와 언어가 달라지는 순간 평가는 굉장히 주관적인 영역이 된다.
뽑고 나서 문제가 생겼다면 회고를 하면 된다. 다만 누가 잘못 봤는지 따지는 책임의 관점으로 가면, 다음부터는 다들 반대표만 던진다. 반대해서 손해 볼 일은 없으니까. 무엇을 봤고 무엇을 놓쳤는지, 다음엔 어디를 더 보면 되는지를 찾는 개선의 관점이어야 한다. 그리고 마지막 안전장치로 수습 기간이 있다. 서로 맞는지 확인하라고 있는 기간이니, 형식으로 흘려보내지 말고 제대로 써야 한다.
시장에 없으면, 우리가 정의하면 된다
시장에 없는 직무를 뽑는다는 건 결국 문제를 다시 정의하는 일이다. 직무명으로 찾으면 안 나오던 사람이, 하는 일로 쪼개 보면 보이기 시작한다. 방송국 PD가 클래스 기획자가 되고, 대기업에 아깝게 떨어진 엔지니어가 우리 회사의 핵심 인재가 된다.
그리고 그렇게 처음 뽑은 사람이 곧 이 직무의 정의가 된다. 그 사람이 일하는 방식이 직무기술서가 되고, 그 사람이 다음 사람을 면접 보고, 그 사람의 인맥이 다음 채용 채널이 된다. 그래서 첫 채용만큼은 조금 늦더라도 신중하게, 그리고 뽑은 뒤에는 그 사람이 직무를 만들어갈 수 있게 충분히 힘을 실어주는 게 좋다.
그러니 지원자 0명인 공고 앞에서 너무 좌절하지 않았으면 좋겠다. 그건 시장에 사람이 없다는 뜻이라기보다, 우리가 직무를 다시 정의해야 한다는 신호에 가깝다. 남들이 다 노리는 A를 쫓아가며 지치기보다, 우리만의 A를 찾아서 같이 키우는 쪽이 길게 보면 훨씬 이기는 게임이다.
물론 한 번에 맞히진 못할 거다. 나도 그랬다. 가설을 세우고, 뽑아보고, 틀리면 고치고. 그게 시장에 없는 사람을 뽑는 거의 유일한 방법이었다.
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해당 콘텐츠는 이드님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
