PETER님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
한 조직의 무능이 전체 조직에 미치는 영향은 어느 조직이든 적지 않습니다. 그 중 인사 조직의 무능은 어느 조직보다도 장기적으로 전사적으로 피해를 줍니다. 모든 전략적 아젠다는 사람을 통해서 진행해야 하는데, 사람을 채용하고 동기부여를 시키고 평가하는 일련의 과정은 정말 ‘인사는 만사’라는 말처럼 경영의 모든 과정 그 자체이기 때문입니다. 인사조직에서 무능할 수 있는 것에는 여러 세부 활동들이 있겠지만, 첫 단추를 끼우는 일, 채용과 배치는 이런 무능의 파급효과를 더 키웁니다.
배치는 기업의 골치거리일 수 밖에 없습니다. 우수한 인재는 중간관리자에 의해서 숨기게 되어 있고 늘 조직에 필요없는 인재만을 전사적으로 활용하라고 내놓게 되는 게 사람의 이기심입니다. 인사조직이 이렇게 조직에 휘둘리게 되고 스스로 인재를 검증하고 평가할 수 없다면 전사적으로 도움이 되는 일은 하지 못하고 부분적으로 기득권 유지를 위한 활동에 소모되게 됩니다. 심각한 것은 이런 인사조직 그들 스스로 잘하고 있다고 생각한다는 것이죠. 항상 주주의 기업 가치 극대화의 니즈는 대리인의 이런 방임과 이기심으로 망가지게 됩니다. 그러므로 인사조직은 스스로 평가할 수 있는 강력한 인재 모니터링과 공정함을 유지해야 합니다. 물론 이 역할은 인사팀 외부에서 인사팀을 통해 실현할 수 있는 것입니다.
기업 혁신의 전통적인 문제는 혁신을 이끌어갈 적임자가 없다는 것입니다. 이렇게 우수한 자질의 인재를 움켜쥐고 정보조차 공유가 안되게 만들면 항상 자질이 아닌 억지로 끼워맞춘 인사가 자리를 차지하게 되는 것입니다. 성과의 핵심은 인재의 자질 “일을 대하는 성향, 직업의식 등”에 있는 것인데 이보다는 이 사람의 과거 성공경험이나 학벌, 특수 관계가 먼저 설명된다는 것입니다. 그 사이 정말 우수한 자질이 있는 직원은 기존의 사업모델을 현상 유지하기 위해 무능한 혹은 사회생활 잘하는 중간관리자 밑에서 어두운 시간을 보낼 뿐입니다. 이것은 우수한 자원을 대거 채요하고도 신사업이 늘 그 모양인 많은 기업들이 공통적으로 앓고 있는 병입니다. 어떻게하면 무능한 중간관리자의 손에서 자질이 우수한 인재를 캐내어 미래 먹거리에 투입할 수 있을까요?
1. 중간관리자의 말을 믿지 말거나 그냥 알아서 하게 한다
중요한 것은 노선을 분명히 하는 것입니다. 중간관리자가 맡은 단위 사업부를 인재까지 포함하여 철저히 맡기든지 아니면 철저히 관여하든지 말입니다. 둘 중 어느 것 없이 애매한 포지션으로 단위 사업부와 컨트롤타워가 대화하면 그것은 서로 괴로운 일입니다. 인재 정책에 관해서도 인재의 평가와 수급, 재배치에 관련된 내용을 철저히 해당 사업부 내에서 하고 성장 동력과 최종 성과에 대해서도 책임지는 방식으로 맡기든지 아니면 철저히 믿지 말고 모든 것을 관여하여 중앙에서 함께 책임을 지든지 한 가지 노선을 분명히 해야 서로 미루지 않고 신규 사업을 정말 신규 사업 답게 의사결정할 수 있고 인재 투입을 할 수 있는 것입니다.
2. 한 명 한 명을 정기적으로 만나 들어봐야 한다, 편견없이
보통 편견을 가지고 만나는 일이 많습니다. 이 사람은 소위 밀어줄만한 사람, 이 사람은 그 동안 평가가 지속적으로 나빴으니 무슨 말이든 덜 신뢰하고 보는 사람 등 기업의 평가 기록은 인재의 가치를 역으로 훼손시켰습니다. 인재상이 제대로 정립된 기업이라면 분명 만나서 물어볼 것과 이 사람의 퍼포먼스 이면에 있는 자질을 밝혀낼 수 있을 것입니다. 물론 사회 경력이 길어지면 조직에서 성과를 내는 특성상 자질보다는 경험이 차지하는 비중이 더 높아지겠지만 인재의 추적 관리는 기업의 기본적 역량 발굴입니다.
3. 핵심 신규 사업은 지휘자 성향의 리더가 맡는다
신규 사업을 할 때는 보통 팀으로 시작하게 됩니다. 혁신에 대한 조직 구성은 일전에 따로 다룬 아티클이 있어서 구체적으로는 말하진 않겠지만, 중요한 것은 한 명의 개인기가 뛰어난 사람을 리더로 세워서는 안된다는 것입니다. 신규 사업에는 분명 ‘미친 사람’이 필요하지만, 비지니스의 본질이 만들면 팔고, 기획하면 만들어내야 하는 프로세스의 집합으로 되어 있기에 팀워크가 약하다면 결코 모든 과정을 통과해서 결과를 만들지 못합니다. 그러기에 신규 사업의 리더는 주도적으로 일을 꾸미지만 전체적으로 팀을 맞추고 의사소통이 원활한 사람이 리더가 되는 것이 맞습니다. 물론 이 정도라면 조직의 생리를 이해하고 시장의 방향에 대해서는 알고 있어야겠죠.
4. 팀 구성은 고정하지 않고 정기적으로 기회를 오픈한다
처음에 핵심적인 신규 사업 팀을 구성하여 시작했다고 해도 인사팀의 눈이 모두 정확할 수 없습니다. 팀 구성원들은 정기적으로 모니터링되고 결과물, 결과물을 만들었던 태도, 일을 대하는 진지함, 네트워킹 방법을 토대로 평가를 받아 일정 주기마다 교체해야 합니다. 이것은 신규 사업이 특정 라인, 특정 인재상에게만 주어지는 특권이 아니라 조직원 모두가 참여 대상이 될 수 있다는 전제 하에 할 수 있습니다. 꼭 모두가 최종적으로 신규 사업을 할 수는 없겠지만 참여대상을 제한하는 것은 조직 전체의 팀워크를 저해시키는 중요한 원인입니다.
인재는 대부분 적재적소에 배치되지 않습니다. 경험상 10건의 인재 배치 중에 한 두건만이 사후적으로 잘했다, 안한 것보다 훨씬 낫다고 할 수 있었던 것 같습니다. 그러나 그 한 두건이 전체적인 사업을 견인하는 핵심적 원인이 됐고 조직은 미래 먹거리를 토해 한 걸음 나아갈 수 있었습니다. 낮은 확률이지만, 이 확률이 높아질 것으로 믿는 모든 조직원들의 바람대로 부진한 상황이 지속되는 사업일수록 전혀 다른 패러다임의 인사 조직이 필요합니다.
