[직장생존을 위한 비즈니스] 기업 성장을 가로막는 7가지 의사결정

잘나가던 기업의 잘못된 의사결정이 불러올 화와, 그 내용은 무엇인가

 

기업(조직)은 대표가 7~8할 이상이다. 그의 의사결정에 따라 기업의 명운이 결정된다. 함께 하는 직원은 시스템의 일부로서 대표의 올바른 의사결정을 위해 도움을 주는 것뿐이다. 물론 조직이 크면, 그 일부를 나누어 결정하지만, 결정과 관련한 ‘행위’는 대부분 대표가 한다. 그래서 잘못된 결정은 순식간에 기업을 망가뜨린다. 대부분 기업이 망하는 이유는 ‘의사결정 또는 선택’에 있다.

 

 

기업은 일정한 성장 단계를 밟는다

 

기업 지속 가능 성장을 위한 조건은 세 가지 정도로 압축된다.

1. 안정된 시장 성장의 환경

2. 차별화된 비즈니스

3. 통제 및 관리 가능한 기업 안팎의 여러 요소 등이다.

 

이를 기업 상태 및 상황에 따라 적절히 의사결정을 수행하고, 과도한 욕심만 부리지 않으면 충분하다.

그리고 임의로 표준화시킨 총 7단계에서 단계별로 어떤 상태에 도달해야 다음 단계로 넘어가는지 정리했다.

 

 

기업 성장의 ‘1’기 – 자력에 의해 성장하다

 

 

 

1. 창업자, 머리와 의지로부터 출발

비즈니스는 누군가의 머릿속 ‘합리적 상상’이 ‘가열찬 의지’를 만나서 출발한다. 그리고 이를 수없이 확인하기 위한 시행착오를 거치면서 실질적으로 출발을 위한 깃발을 드높일 수 있다.

 

2. 마케팅 전략, 누구를 고객으로 할 것인가

비즈니스의 진정한 출발은 ‘고객이 누구인지 확인’하는 작업부터이다. 확인 이후 실제 고객이 되기까지는 우리만의 (차별화된) 전략이 필요하다. 그들이 기꺼이 우리의 고객이라고 스스로 말할 수 있는 ‘증거’ 말이다.

 

3. 브랜드(제품 및 서비스)의 가능성 테스트

조직 역량으로 몇 명 정도는 고객으로 만들 수 있다. 단, 충분하지 않기 때문에, ‘가능성(성장성)’ 테스트가 필요하다. 실제 우리 고객이 될 수 있는 이들은 누구이고, 그들이 바라는 것은 무엇인지 확인하는 작업의 단계이다.  

 

4. 업데이트ㆍ업그레이드를 위한 프로세스 구축 및 시스템化

실제 고객이 된 이들의 반응을 통해 그들에게 끊임없이 대응 가능한 시스템 및 업무 프로세스를 구축한다. 여기서 실제 여러 변침을 경험하고, 2기로 나아가기 위한 기업 역량을 축적한다. 쉽게 말해, 어떤 바람이든지 자신이 가고자 하는 곳으로 이끌 수 있는 힘 말이다.

 

 

기업 성장의 ‘2’기 – 조직 및 환경에 의해 성장하다

 

5. 안정된 비즈니스 형태(조직화 또는 시스템화)를 갖추다

여러 문제에 대응 가능한 충분한 체력을 갖추는 단계이다. 불확실한 환경에 의해 좌우되는 것이 비즈니스이지만, 현재의 시스템 노하우 및 역량으로 비효율을 충분히 걷어냈다. 또한, 실제 업(業)과 관련된 철학(Think) 및 태도(Attitude)와 기술(Skill) 등이 적절하게 조화를 이루고 있는 상태라고 볼 수 있다.

 

6. 시장 내 충분한 존재감 확보

동일 시장 내 고객 및 수많은 이해관계자들의 뇌리에 특별한 우리들만의 자리를 차지했다. 규모에 관계없이 적어도 ‘특정 시장 속 영역’에서 만큼은 우리가 최고라 할 수 있을 정도가 된다. 확보된 존재감은 곧 양적 성장 및 수평ㆍ수직적 사업 확장도 가능하게 만든다.

 

7. 조직 안팎의 지속적인 고객 가치 지향 활동

이미 확보된 고객을 위한 가치지향 활동에서 한 발 더 나아가, 새롭게 등장하는 브랜드 혹은 비즈니스에 긍정적 영향 제공이 가능하다. 모든 것이 순조롭게 이루어져, 큰 문제없이 원하는 수준만큼의 성장이 가능해지고, 끈끈한 내부 고객(직원)과의 관계를 기반으로 제3의 도약(혁신의 영역)도 가능한 시기이다.

 

 

잘못된 의사결정이 기업 성장을 주저앉힌다

– 자력 성장 단계 속 발목을 잡는 생각과 결정

 

대표의 잘못된 판단은 모두를 수렁으로 몰고 간다. 비즈니스가 성장해갈수록 기존 관성을 유지한 채 무엇을 더 많이 할 수 있을지 고민하게 되기 때문이다. 안정과 성장이라는 두 마리 토끼를 구현하기 위해, 혹은 아래 그림 속 두 갈래의 길을 동시에 가려는 여러 시도들 때문이다.

 

**전략적 판단에는 ‘보수’와 ‘진보’가 대립한다. 더 나은 결과를 위해 시도와 도전을 통해 혁신하려는 진보와 현재 안정을 기반으로 꾸준한 변화를 하려는 보수 간의 대립이다. 단, 정답은 없다. 그 결정을 입증하려는 적합한 방법만을 위해 여러 활동만이 남아있을 뿐이다.

모든 것은 리더가 바라고 원하는 다음 단계로 가기 위해 수많은 방법 중에 선택 및 실행에 옮기는 것뿐이다. 이때, 무엇을 위주로 결정하고 행동하는가에 따라 결과는 얼마든지 달라질 수 있다. 또한 현재 내 위치가 어느 단계에 와있는지 현실적 판단을 위한 지표들이 충분히 마련되어 있다는 가정하에 내릴 수 있다.

하지만, 위와 같은 최적의 판단과 의사결정은 꼭 내 비즈니스에서는 자주 오지 않는다. 비즈니스 현장에서 ‘훈수꾼’이 더 좋은 대접을 받는 이유는 여기에 있다. 이상하게 내 문제가 되는 순간, 시야가 닫히면서, 보였던 것들이 보이지 않게 된다. 그래서 조심 또 조심할 수밖에 없다.

 

 

기업 성장 잠시 멈춤의 ‘1’기 – 자력에 의해 망하다

 

1기가 자력 성장인 이유는 시장에 의해 큰 영향을 받거나, 줄 수 있는 규모도 위치도 아직 아니기 때문이다. 결국, 나만 잘하면 모든 게 잘 되는 것. 그래서 최선을 다해야 하는 것은 온전히 대표의 몫이다.

1. 창업자, 머리와 의지로부터 출발

머리가 좋거나, 의지가 충만하거나… 애석하게도 둘 다 가지고 있는 이들은 거의 없다. 

내 일이든 아니든 최초 일을 시작했을 때는 의지만 충만하다. 시간이 지나 유의미한 경험이 쌓이면 요령(노하우)이 생기고, 그걸 ‘실력’이라고 착각을 한다. 아직은 완벽하지 않은데, 충분하다고 착각하는 것이다. 이때, 그 단계에서 큰 실패를 경험하면 대부분 좌절을 하고 포기를 한다. 된다고 확신했던 것으로부터 배신을  경험하는 것이다. 그런데 그게 실력 부족 때문이라는 생각을 거의 하지 못하고, 다른 것을 찾는다.

⇒ ‘겸손’과 ‘끈기’가 중요하다. 여기서 충분히 다져야만 계속 일을 해나갈 수 있는 힘을 얻을 수 있다.

 

2. 마케팅 전략, 누구를 고객으로 할 것인가

우리 고객인가 아닌가, 여기에 대해 확실히 구분할 수 있는 기준만 찾아도 다행이다.

마케팅적으로 볼 때, 뚜렷한 고객이 없다는 것은 비즈니스를 시작조차 못했다는 뜻이다. 따라서, 현 단계에서는 실제 고객을 찾는 과정(Segmentation – Targeting)을 지리멸렬할 정도로 시도(試度)가 필요하다. 그렇게 얻은 결과를 통해 ‘초기 수용자(Innovator – Early Adopter)’를 확보하고, 그들과의 채널 설정이 우선이다.

⇒ ‘고객 발견(굴)’이 최우선이다. 이들을 찾고 검증하는데 조직 역량을 총동원해야 한다. 다른 곳을 쳐다 볼 겨를이 없다. 그래서 과도한 목표를 설정하거나 또는 더욱 빠르게 목표를 달성하는 욕심을 부려서는 안 된다.

 

3. 브랜드(제품 및 서비스)의 가능성 테스트

확보된 고객에게 최대한 맞춤화된 제품 및 서비스를 제공하도록 내부 시스템을 갈고닦는 시기이다.

만약, 위의 2단계를 치열하게 거치지 않고, 넘어오면 부실한 시스템 때문에 성장의 한계가 찾아온다. 제품의 완성도가 현저히 떨어지거나, 관련 핵심 기술이 조직 밖에 있거나, 우리 제품 및 서비스의 가치를 알아봐 주는 고객을 발견하지 못해, 확고한 우리만의 것을 만드는 내부 시스템이 없다시피 한 것이다.

⇒ 고객 ‘데이터’를 확인 가능한 채널이 필요하다. 고객으로부터 데이터가 모이고, 이를 해석하고, 그 결과를 제품과 서비스에 반영하기 위해 실전과 같은 연습 또 연습이다. 무언가 만들어졌고, 실제 매출이 나고 있다는 것에 착각한 나머지 더 많은 것을 하기 위해 반대편 문을 열면 안 된다. 여기서 가장 많이 망가지고, 망한다.

 

4. 업데이트ㆍ업그레이드를 위한 프로세스 구축 및 시스템化

전 단계에서 쌓인 노하우로 고객을 향한 가치 제공에 최적화된 프로세스 및 시스템 구축의 시기이다. 

2,3을 거쳐 자력에 의해 현 단계까지 온 것이 아니라면, 비즈니스는 여기서 멈춘다. 꼬여버린 실타래를 풀지 못했거나, 고객을 향한 피드백 루프 등을 제대로 만들지 못하여 개선의 방향조차 찾지 못하는 것이다. 시스템 유지를 위해 필요한 최소한의 자원 및 역량 조차 가늠을 못해 비즈니스가 하루살이가 된다.

⇒ 뚜렷한 목적과 목표가 중요하다. 고객도 중요하지만, 고객을 향해 조직의 가치를 대변해 줄 먼발치의 동료를 찾고, 그들의 활약을 독려해야 한다. 이를 통해 조직에 어울리는 적절한 시스템과 요소의 검증이 필요하다.

 

1기에서 망하는 이유는 수백 가지가 넘을 것이다. 하지만 대부분 각자가 설계한 시스템상의 중요(위험) 요소를 제대로 관리하지 못했거나, 이를 고객에게 전달하는 과정에서 왜곡이 발생했기 때문이다. 그리고 이를 해결하기 위해 많은 조직에서 서로의 탓을 하다가 망하는 시기를 더욱 단축하는 실수를 저지르기도 한다.

잘못된 의사결정이 기업의 명운을 결정한다

 – 잘나가던 기업을 고꾸라지게 만드는 결정

 

기업 성장을 위한 1기를 넘어가면, 그때부터는 살얼음판과 다를 바 없다. 언제 무너질지 모르는 모래성을 계속 쌓는 것이다. 이때 기존 시스템을 더욱 공고히 하자는 보수와, 그럴수록 더욱 확장하여 새로운 버팀목을 만들어야 한다는 혁신이 1기보다 더욱 치열하게 부딪힘을 만들어 낸다.

눈에 보이는 괜찮은 성과를 만들기 위해 노력한 것이 1기였다면, 이를 보다 완성도 있게(더욱 높은 효율성을 위해) 양보다는 질을 택하는 것이 2기이다. 그리고 여기서 수직 및 수평적 확장을 택하여 조직에 또 다른 조직을 붙이는 것이 3기 정도로 볼 수 있겠다.

 

 

 

물론, 이전보다 안정되었다고 말할 수 있다. 하지만, 아직은 우리 data만으로 의사 결정하는 것에서 벗어나지 못했다. 우리가 포함된 시장의 흐름 또는 data를 읽고, 그에 대한 나름의 대응을 취해야 한다. 당장 눈에 띄는 경쟁 및 대체 그룹들의 견제를 견디는 것과 동시에, 확보된 고객을 유지하기 위한 노력이 함께 필요하다.  

하지만, 조직이 성장한 만큼 저항도 커졌다. 더욱 많아진 이해관계자 사이에서 균형잡기가 쉽지 않다. 이들에 대한 우선순위까지도 기업 성장 전략 속에 포함시켜야 한다.

 

기업의 동반 성장이 아니라, 성장 종료의 ‘2’기 – 무엇 때문에 망한다고 말할 수 없다

2기가 조직 및 환경, 시장 성장이라고 부르는 이유는 단독 성장의 한계 때문이다. 이미 커질 대로 커져버린 조직은 좀처럼 말을 듣지 않고, 각 부문이 어떻게 움직이는지 즉각적인 파악이 점점 어려워진다.

 

5. 안정된 비즈니스 형태(조직화 또는 시스템화)를 갖추다

기존 고객과의 안정된 거래는 시스템 효율성에 집중하게 하며, 더욱 큰 시장으로 도전의식을 불러온다.  

이미 축적된 레퍼런스에 때문에 거래의 질도 양 모두 점차 향상될 것이다. 단, 우리가 포함된 업계(시장)에서 어떤 위치에 있는지 객관적 진단 이후에, 어디로 가려고 하는가의 결정이 필요한 시기이다. 이때, 주변 data에 민감하게 반응할 수 있어야 한다. 자칫 그들의 전략에 의해 생각지도 못한 퇴보를 경험할 수 있기 때문이다.

⇒ 더욱 확대된 범주의 고객군 확보가 절실하다. 그들과의 관계 형성 과정을 통해 시장 경험 확장과 함께, 고객을 위한 더욱 강력한 시스템 구축 및 운영 경험을 내부로 끌어들이는데 총력을 기울여야 한다. 그래야만, 외부로부터 오는 여러 변화에 대한 저항력을 기르고, 더욱 기민한 대응이 가능할 수 있기 때문이다.  

 

6. 시장 내 충분한 존재감 확보

시장에서 안정된 위치를 고수할 수 있고, 인접한 다른 시장의 진출이 가능해지는 시기이다. 

시장 내 순위보다는, 그만의 Business Personality(또는 Brand Identity)로 인해 고객에게 인정을 받고, 다른 시도가 가능해진다. 단, 소위 ‘딴 짓거리’를 통해 기업의 본질을 흔드는 의사결정을 철저하게 배격해야 한다. 대표 또는 일부 직원의 다양한 시도 측면이라면 모르지만, 기본 또는 원칙을 깨뜨리지 않도록 조심해야 한다.  

⇒ 모두가 동의하는 ‘원칙(Value)’ 실현이 가장 중요하다. 그 원칙에 의해 커져버린 조직 속 다양한 부문의 의사결정을 커버 및 확인해야 하며, 동시에 그 결정이 모두 조직의 입장에서 옳았음을 증명해야 한다. 

 

7. 조직 안팎의 지속적인 고객 가치 지향 활동

여타의 시장으로 확장했을 수도 있고, 하지 않았을 수도 있지만, 이제는 목표 고객에게 돌려줄 차례이다. 

그동안 고객에게 받은 성은을 돌려줄 때이다. 그들 때문에 우리가 이렇게까지 성장했다. 따라서, 그들을 위해 진정으로 해야 할 것이 무엇인지 확인하고, 이를 통해 기존 시스템을 새롭게 정비하거나, 효과 및 효율성의 한 단계 높은 수준을 위한 Value Chain의 통합 및 Value Networing System의 완성 단계이다.

⇒ 기업과 고객 사이의 거리 확인을 통해 관계 재정립이 필요하다. 현 시스템은 고객과 기업 사이의 줄다리기에서 대부분 기업 쪽으로 많이 넘어갔다. 비용 절감의 전략이 고객을 향한 비용까지도 축소시켰기 때문이다. 그럼에도 불구하고 남은 고객을 위해 무엇을 더욱 해줄 수 있을지 고민하고, 이에 대한 실현이 필요하다. 

 

 

기업은 망하지 않기 위해 하루하루 버티는 것뿐이다

 

단계를 구분하는 것이 큰 의미는 없다. 단지, 현재 우리가 어떤 성장의 방향에서 어느 정도의 수준인지를 파악하기 위한 현상을 정리한 것뿐이다. 보다 합리적인 관점에서 스스로의 주제 파악을 하고, 이를 통해 잘못된 판단을 최소화하는 것이다. 그것이 ‘흥하는 길’이자, ‘망하지 않는 길’이라고 볼 수 있다.

 

 

나름의 굴곡 어린 기업 생애는 분명 있을 것이다. 끊임없이 위를 향해 올라가는 기업은 없기 때문이다. 그렇다면, 우리가 언제까지 올라갈 수 있고, 언제쯤 정상을 찍고 내려올 것인지, 미리 알고 대비하는 것이 필요하다.

이를 위해 우리 내부의 data 또는 고객에게 전달한 콘텐츠에 대해 고객의 반응을 늘 예의 주시해야 한다. 그리고 원하는 고객의 행동을 위해 필요한 채널도 그 채널 속의 경로도, 그 경로를 이동하게 만드는 윤활유 같은 콘텐츠도 모두 기업이 가진 특유의 색으로 구성되어 있어야 하는 것이다.

또한, 이를 최적의 비용으로 구성 및 운영될 수 있도록 비용 절감과 동시에 고객을 향한 혁신이 함께 진행돼야 한다. 그래야만, 혁신과 안정의 줄다리기에서 한쪽으로 치우치지 않고, 감당할 수 있을 만큼만 일을 저지르고, 관리할 수 있는 것이다.

그래서, 개인적으로 ‘성공’이라는 말에 대해 의미가 없다고 본다. 특히 ‘목표 달성의 기쁨’은 그저 순간일 뿐이고, 그다음에 더 큰 과제(미션)가 늘 기다리고 있기에, 이를 온몸으로 맞이할 수 있는 기회를 얻었음을 더욱 감사히 여기고 싶다.

 

 

이런 생각과 태도라면, 버틴다고 하기보다는 멋지게 이겨낸다고 볼 수 있다.

그렇게 한고비 넘어가는 것이다. 그게 일이고, 비즈니스다.

 

 

이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.