[마케터의 무기들] 일의 무기들 : 단순함과 복잡함을 활용하는 법

 

일을 하다 보면 누구나가 마주하는 것이 있다.

바로 ‘일의 문제‘에 대하여.

이 글은 일의 문제를 해결하는 유용한 방법에 대한 글이다.

문제를 해결하기 위해 사람이 존재하고, 사람과 사람이 모여 논의를 하고, 해결방안을 찾는다. 문제를 해결하는 과정에서의 커뮤니케이션, 문제에 접근하는 방식, 문제를 풀어가는 실질적인 방법에서 역량과 실력이 가늠이 되고 이 문제해결 능력에 따라 더 높은 직급이 주어지고, 더 유능한 사람으로 인정받는다.

 

문제를 잘 해결하는 것은
일을 잘 하는 것과 같다.

 

지금까지 일을 하며 수많은 사람들을 보게 되고, 수많은 문제를 마주하게 되고, 문제를 해결하는 사람들의 방식들과 과정을 지켜보며 알게 된 인사이트를 담아본다. 이 방식은 실제로 본인이 일을 할 때 사용하는 방식이기도 하고, 리더 직급이나 프로젝트 리더 혹은 실무 레벨의 모든 사람들에게 여러 문제 해결에 적용될 수 있는 유용한 방식이니 기억해두었다가 현실에 적용해보면 많은 도움이 될 수 있을 것이다.

 

 

(1) 문제의 정의 

 

가장 먼저 문제를 해결하기 전에 문제를 정의해야 한다. 현재 어떤 상황이고 어디서부터 꼬이게 되었는지, 가장 핵심적인 문제가 무엇인지를 파악하는 과정이다. 문제에 대한 정확한 파악과 정의 없이 해결책을 찾으려 든다면 오히려 혼선에 빠질 수 있다.

문제를 정의할 수 없다면
문제를 해결할 수 없다.

현실에서 일어날 수 있는 한 가지 예시를 들어보자. 이를테면 속해 있는 부서(예로 마케팅부서)와 함께 일하고 있는 부서(예로 영업부서)간에 역할이 중첩되어 있고, 누가 뭘 해야 하는지 명확히 정리되어 있지 않아 일이 제대로 나아가고 있지 않다고 해보자. 이 상황에서 부서의 Role을 정리해 처해있는 문제를 해결해야 한다. 바로 팀 구성원들의 의견을 모아서 가장 다수의 의견을 즉시 해결책으로 타부서에 제안해볼 수도 있다. 그런데 그 과정은 상대 부서의 입장이 고려되지 않은 솔루션이기 때문에 자칫 반발심을 낳고, 갈등의 단계로 나아가게 될 수도 있다. 그럼 무엇부터 해야 할까?

문제를 정의하기 위해 먼저 이해의 과정이 필요하다. 이제껏 부서에서 해왔던 일의 영역을 파악한다. 구성원들 각각에 따라 그 일을 어떻게 해왔는지, 누가 가장 많이 해왔는지를 파악해서 그 과정에서 어려움이 뭐였고, 상대 부서와의 모호한 부분이 무엇인지를 파악하는 과정이 필요하다. 여기에 더해 상대 부서의 이야기와 입장을 듣고 이해하는 과정까지 더해지면 더없이 좋다. 주의해야 할 것은 이때 바로 선을 긋고 불분명한 일을 나누기보다는 문제를 해결하기 위한 이해의 과정임을 분명히 밝혀, 일의 현상을 밝히는 데 집중하는 것이 좋다. 이 과정에서는 주관성을 개입해서 손해를 보고 있는 부분과 이득을 보고 있는 부분을 판단하고 감정적으로 결정을 하기보다는, 한 발짝 물러나서 객관적으로 현상을 바라볼 필요가 있다.

 

 

(2) 문제를 단순하게 만들기

 

이렇게 문제를 정의하고 파악하고 난 후에는 현상을 단순하게 만들어본다. 그리고 이에 대한 방향성을 잡고 문제해결의 판단 기준으로 삼는다.

 

• 이 일은 꼭 필요한 일인가?
• 이 일은 누구를 위해 존재하는가?
• 이 일이 정리되면 누구에게 가장 의미가 있는가?
• 우리 부서와 상대 부서의 핵심역할은 무엇인가?

 

앞서 예시로 다시 가보자. 이렇게 질문을 던지면서 핵심을 잡아가며 문제를 단순하게 만들어본다. 꼭 필요하지 않은 일이라면 최소화하거나 없애는 방향으로 접근한다. 하지만 일이 필요하다면 누구를 위해 존재하는지 정리되고, 누구에게 +가 될 수 있는 부분인지 판단되면 존재를 필요로 하는 곳에게 귀속시키면 된다. 이러한 핵심 요인이 파악되면 내부와 외부 구성원들을 설득하고 커뮤니케이션하는 과정에서 큰 힘이 될 수 있다. 

그런데 이와 함께 꼭 고려해야 할 부분이 양 부서의 핵심역할에 대한 정의이다. 마케팅의 영역, 영업의 영역을 회사의 핵심 비즈니스를 둘러싼 부서의 존재 이유로 접근을 해본다. 부서의 존재 이유가, 이 일의 존재 이유에 가깝다면 때론 약간의 손해를 넘어서서 감당해야 할 수도 있고 반대라면 argue(논쟁, 언쟁)의 과정이 있더라도 일을 정리하고 보내주어야 한다.

문제를 단순하게 하기 위함이란 명확한 기준으로 판단을 할 수 있게 하고, 부서 간의 협의 과정에서 손해와 이득을 넘어 비즈니스 본질에 가까운 판단을 내릴 수 있다. 단기적으로 약간의 손해를 보는 거래로 보일 수 있지만, 이것이 비즈니스와 부서의 본질에 부합된다면 장기적으로는 더 +가 될 수 있다.

 

 

(3) 문제를 복잡하게 만들기

 

이렇게 문제의 정의 후에 단순화한 기준으로 판단을 한 후에는 실제로 일의 변화를 주었을 때의 상황으로 영역을 옮겨간다. 실제로 실행단에 일어날 모든 것들을 상상하고 가정하여 변화의 과정에서 생겨날 혼란을 최소화하고 현실화하는 단계이다.

 

• 이 일의 역할을 어디부터 어디까지 나누어야 할까?
• 이 일을 나누고 나서 언제부터 적용해야 할까?
• 이 일을 나누는 과정에서 누가 주도를 해야 할까?
• 이 일을 나누고 나서 어떻게 루틴을 만들어야 할까?
• 이 일을 나누는 과정에서 발생하는 문제는 무엇일까?
• 이 일을 나누고 나서 누구에게 가장 많이 과중될까?
• 이 일을 나누고 나서 어떤 방식으로 공표해야 할까?

 

예시로 부서 간 혼재된 일을 정리하는 경우, 앞서 단순화한 질문을 기준으로 문제해결의 핵심을 파악하고 방향성을 잡았다고 하자. 일을 보내기로 했든, 받기로 했든 혹은 양사 조율해서 범위를 나누기로 했든 현실화 과정에서 시행착오를 최소화하고 문제없이 나가가게 하는 것이 필요하다. 그래서 문제를 복잡하게 하기 위함이란 이렇게 다양한 시나리오를 통해 생겨날 수 있는 모든 변수를 미리 파악하고 이를 하나씩 조정해가는 과정이다. 

모든 시나리오와 가능성이 그려져 변화의 과정을 구체적으로 미리 그릴 수 있다면, 변화의 과정이 보다 매끄럽게 진행될 수 있고 실질적으로 변화를 만들어가는 양 부서의 구성원들이 보다 명확한 기준에 따른 판단으로 혹시라도 생길 잡음과 버퍼링(buffering)을 최소화할 수 있다. 이렇게까지 구체적으로 가정한다고? 싶을 정도로 구체적으로 자세히 할수록 더 빠르게 문제해결의 성과를 만들어낼 수 있다.

 

 

단순함과 복잡함의 무기 사용법

 

정리해보면, 먼저 문제를 해결하기 이전에 이를 객관적으로 상세히 파악해서 정의하는 과정으로 시작한다. 그리고 그 문제를 단순하게 만들어 본질적으로 파악한다. 그렇게 문제해결의 방향성을 잡고 나서, 다음 과정을 복잡하게 펼쳐내 일어날 수 있는 모든 시나리오를 그려 빠르게 진행해 가는 것이다.

(1) 문제를 정의하여 현상을 파악하기

(2) 문제를 단순하게 만들어 솔루션 찾기

(3) 문제를 복잡하게 만들어 해결방안 만들기

 

• 문제를 정의하지도 않았는데 해결책을 내려하는 것
• 문제해결에 접근할 때부터 복잡하게 접근하는 것 
• 문제해결의 방향성을 잡고 나서 단순하게 접근하는 것

 

 

일의 무기에 대하여

 

일을 잘하고 싶은 것은 모두가 가진 욕구이다. 그런데 의지와 열정만 가지고는 모든 것을 해결해 갈 수 없다. 싸울 때 맨손으로 싸우기보다 망치가, 망치보다는 총이, 총보다는 미사일이 요긴하듯 일을 할 때도 일의 무기가 필요하다. 일을 정의하고, 단순화하고 복잡하게 하여 풀어가는 것은 실제 업무를 하거나 프로젝트를 리드하거나 조직을 이끌 때 아주 유용한 무기가 될 수 있다.

세상을 빛내는 좋은 비즈니스 케이스, 마음을 따뜻하게 하는 좋은 명언들도 좋지만 당장 내 일에 유용하게 쓸 수 있는 일의 무기를 탑재하여 적용하고, 이를 고도화한다면 성취의 가능성을 높이고 성장의 속도를 앞당길 수 있을 것이다. 이후에도 다양한 일의 경험을 통해 보고, 듣고, 느낀 바 알게 된 일의 무기를 앞으로도 계속 담아 올 예정이다. 이 무기들이 누군가의 손에 쥐어져 일로 싸울 때 도움되는 강력한 수단이 되기를 바라본다.