조직의 모든 직무에는 신기하게도 ‘기획’이라는 말을 붙일 수 있습니다. 그만큼 많이 알고 있다고, 혹은 많이 경험했다고 생각합니다. 그게 ‘착각’인지 모른 채 말이죠.
대표도 마찬가지입니다. 우리의 비즈니스를 성장시키기 위한 전체 혹은 부분적인 기획(전략 및 전술)이 ‘딱 잘라 이것이다’라고 말할 수 있어야 합니다. 하지만, 그러기 쉽지 않습니다.
왜냐하면, ‘기획이라는 말’에 대하여 ‘확실한 자기 정의’를 갖고 있지 않기 때문입니다. 그러다 보니 실천의 방향, 단계도 기대에 못 미칩니다. 또는 일일이 설명해주기도 버겁거나 귀찮습니다.
그렇게 우리는 구성원 ‘각자의 기획’을 하게 되고, 서로 다른 방향과 방법을 통해 무언가를 하려고 하다가, 뜻하지 않는 방향으로 흘러갔다는 것을 깨닫습니다.
그때는 이미 늦었습니다.
우리는 기획을 배운 적도
훌륭한 기획을 본적도 거의 없다
‘기획’ 배운 적 있으세요?
위와 같이 묻는다면, 여러 답이 나올 수 있다. 누군가가 설계한 특정한 어떤 과정을 수료했거나, 관련하여 다양한 책을 섭렵했다거나, 현업에서 꾸준히 관련 경험을 갈고닦았거나 말이다. 이 모든 것을 다했다고 해도 쉽게 기획에 대해 이야기할 수 없다. 사실, 직장에서 할 수 있는 가장 바보 같지만, 꼭 해야 하는 질문이다. 왜냐하면, 우리가 직장에서 하는 모든 일이 ‘기획’이라는 큰 바운더리 내에서 이루어지기 때문이다.
기획은 학습(學習)을 동반한다.
기획은 ‘배우고 익히는 과정 – 학습’ 그 자체를 말한다. 위의 이야기한 누군가 만들어놓은 이론적 경험만으로는 충분하지 않다. 추가로 실질적 경험이 뒷받침되어야 한다. 그래야만, ‘실질적인 무언가를 만들 수 있다’라고 증명할 수 있기 때문이다. 그러니, 결과는 같을 수 있어도 과정은 같을 수 없고, 따라서, 각자의 해석이 있는 것이 당연하다. 각자가 포함된 개별적 영역에서 특화된 기획의 경험을 하고 있는 것이기 때문이다.
문제는 훌륭한 기획, 기획자를 본 적이 없다.
현장은 대부분 실행을 위한 기획이 전부다. 따라서, 무엇이 탁월한 기획인지 결과에 의해 입증된다. 그런데, 그 기획에 대부분 ‘운’이 작용한 것이라면, 이를 올바른 논리적, 합리적으로 접근한 것이 아니라면, 철저히 감에 의존하여 만들어진 것이라면, 안타깝게도 ‘재연’이 불가능한 것이 된다. 게다가 우리의 비즈니스에 어떤 긍정적 영향을 줄 수 있는지 검증되기 어렵다. 그렇게 모두를 초월하거나 압도할 수 있는 기획으로부터 멀어진다. 오로지 좋은 결과를 위해 다양한 방법을 동원하는 수준에 그치고 만다. (실제 현장에서 이를 강요한다.)
그 결과로 훌륭한 기획을 식별 가능한 인사이트는 편향적으로 자라난다.
비즈니스에 최적화되는 것은 좋다. 하지만, 훌륭한 기획의 기준이 ‘재무적 목표’에 치중되어, 비즈니스 방향성을 충분히 담보하지 못하거나, 기획자 자신의 욕구와 욕망을 투영시키는 경우가 많다. 단기적으로 좋은 결과를 낼 수 있어도, 중장기적으로 올바른 결과를 가져오지 못하는 것이다. 이는 탁월한 기획 경험을 바탕으로, 훌륭한 기획을 현장에서 만들지 못하거나 접하지 못했기 때문이다. 그러다 보니 만들지 못하거나, 식별 조차 못한다.
현장 속 실제 기획은 ‘멀리 또는 가까이’있는 것을
내 의지(계획)대로 앞당기는 것입니다.
기획은 ‘원하는 미래 만들기’이다.
모든 기획의 원리는 같다. ‘나 또는 우리가 원하는 것을 구현하고, 관리 가능한 수준(시스템)으로 만드는 것’이다. 따라서, ‘연속적인 만들기’라고 볼 수 있다. 이를 고려하면 기획 행위의 목적에는 성장과 지속 가능성이 담겨 있고, 그로 인해 어려운 문제를 풀거나 해소하는 것을 포함하고 있다. 따라서, 기획의 과정 속에 관계된 모든 이들의 공감과 동의를 최대한 얻어야 하며, 그 과정에 적절한 형태와 내용으로 참여를 유도해야 한다. 그러려면 기획하는 이에게는 복안(腹案)이 있어야 한다. 언제든 기획에 맞춰 계획의 수정이 필요하기 때문이다.
기획은 다양한 계획을 동반한다.
실행 과정에서 기획에 적합한 다양한 선택지가 있는 ‘계획’을 동반한다. 기획의 정교함을 위해 “왜, 누가, 언제까지, 무엇을, 어떻게 해야 할지”등의 구체적인 내용이 담겨 있는 무언가를 나누고, 우리의 기획 및 계획대로 이루어지기를 꾀한다. 하지만, 실행 과정 중에 예상치 못한 변수를 마주한다. 그리고, 그 변수에 의해 기획하던 일이 심하면 좌절되거나, 목표에 미치지 못하는 경우도 많다. 그럼, 다음 기회를 노려야 한다. 방법을 다르게 하거나, 주체를 다르게 하거나, 전혀 새롭게 처음부터 기획을 하거나 선택지는 여럿이 될 수 있다.
기획은 정답을 증명하는 것이다.
그럴싸한 계획을 말하는 것도, 논리적이고 합리적인 계획을 말하는 것도 아니다. 나 또는 우리가 생각하는 정답을 위한 길(과정)이 맞다는 것을, 단기 및 중장기적으로도 이런 방식이 옳다는 것을 입증하는 것이다. 그러니, 단박에 입증은 불가능하다. 될 때까지 시도(試圖)하거나, 도전(挑戰)하면서 우리가 하는 일의 정교함을 더해가는 것이다. 따라서, 우리가 하는 일은 현장에서 높거나 낮은 기획과 계획의 연속이 될 수밖에 없는 것이다.
하지만, 대표가 해야 하는 짜임새 있는 기획은 비즈니스의 지향 가치, 목적, 목표, 달성 계획 +@ 디테일이다
어떤 기획을 통해 이루고자 하는 주요 내용(像)이 무엇이고, 그때 각자가 맡고 있는 책임상 주로 해야 하는 역할과 그 기대가 대표 자신을 포함한 고객 또는 바꾸고자 하는 고객의 경험에 대한 충분한 탐색 과정이 선행되어야 한다. 이를 통해 공감대 기반의 지향가치를 명확하게 한다. 또한, 이를 거치며 기획의 목적과 목표 달성 계획을 놓고 다양한 의견을 나누고, 금번 추진하는 내용상 기획과 계획의 경계까지도 함께 정리한다.
– 대표(리더)는…. 목표 대상의 정의를 구체화하는 것
기획을 통해 ‘지향하고자 하는 목적과 달성하고자 하는 목표’를 달성하기 위함이다. (이는 흔하게 사용하는 As is -to Be의 관점의 접근이다.) 따라서, 기획하고자 하는 to Be를 위해, 현재 상태(As is)에 대한 분석으로 현재 상태를 다양한 지표로 바꾸어 살펴보고, 이를 참여하는 이들과 나누는 과정을 통해 ‘스스로를 객관화’하는 작업을 펼친다.
이 과정 속에서 자연스럽게 어떤 조치를 취해야 하는지, 이야기할 수 있다. 또한, 더불어 되고자 하는 상태(to Be)의 현실적 목표 정의도 할 수 있다. 지향 가치와 목적을 현 수준에 적합하도록 구체화하는 것이다. 또한, As is – to Be 사이의 명확한 차이(Gap)를 발견하는 과정을 통해 어느 부분, 무엇부터 개선, 보완, 수정, 추가할지를 고민하고 단계별 목표 달성을 위한 계획을 구성하고 실행할 준비를 한다.
– 대표(리더)는…. 목표 달성의 의지와 열정을 위한 명분 만들기
위의 내용을 기준으로 ‘기획서라도 쓰고, 함께 일하는 이들과 책임 및 역할 분배라고 했다면, 실행 준비를 마쳤다고 생각한다. 사실 착각이다. 왜냐하면, ‘기획을 위한 (일회성) 계획’이 뜻대로 이루어지지 않을 때, 다양한 시도를 할 만한 마음의 준비는 별개이기 때문이다. 따라서, 당분간 멈추지 않기 위한 준비도 필요하다.
그 마음의 준비는 “설정된 기획 및 계획상 목표가 ‘내 것 같이’ 느껴지게 하는 것이다. 이를 위해 ‘내가 그 목표를 달성해야 하는 이유(명분)’를 명확히 정리하여, 함께 할 이들과 나눔으로써 서로 간의 의지를 다진다. 그 과정에서 스스로가 해당 기획이 얼마나 중요한 것인지를 충분히 공감할 수 있고, 거부 불가능한 설득, 납득 과정으로 강력한 의지 및 명분을 만들어 가는 것이다.
– 대표(리더)는…. 실현을 위한 현실 가능한 다양한 방향의 계획 수립
경험 많은 기획자의 치밀한 계획이라고 할 지라도 모든 것이 뜻대로 되지 않는다. 그렇다면, 이를 뒷받침하거나, 언제든 유연하게 접근 가능한 기획의 연결 및 개연성 등의 확보가 필요하다. 이는 실시간으로 바뀌는 계획을 하거나, 제한된 영역의 성장 또는 제한된 성장 단계를 목표로 삼아 무리하지 않는 것이 기본이다.
단계별 나눠진 목표에 대한 치열한 검증은 ‘달성 가능 여부를 체크’하여 (시장, 고객, 조직 등을 모두 고려한) 현실적 목표가 꾸준히 이어질 수 있도록 한다. 그리고 목표 달성 계획에 따라, 실천을 하면서 꾸준히 기획 의도가 충분히 반영된 목표와 목표 달성 계획의 변동성에 늘 대비할 수 있어야 한다.
짜임새 있는 (현장 속) 기획을 할 수 있도록
비즈니스 기획을 해주세요.
대표는 대표가 해야 할 기획이 있다
대표의 기획은 ‘비즈니스의 기획’이다. 우리 비즈니스가 지향해야 하는 목적과 목표, 이를 위해 우리 조직 속 각 직무가 책임져야 하는 부분을 ‘고객이 요구사항’에 맞춰 늘 조정하는 것이다. 고객이 원하는 바를 우리가 적절히 제공할 수 있도록 하기 위해 “우리가 할 수 있는 것과 그들이 원하는 것” 사이에서 적정한 답을 만들 수 있는 시스템을 만드는 것이다.
직원은 직원의 기획이 있다.
직원은 대표가 만든 커다란 시스템 속에서 ‘제한된 기획 및 계획’을 할 수밖에 없다. 당연히 그 범주의 구역 정리의 몫은 직원의 몫이다. 대신에 최종 결정은 대표가 한다. 따라서, 과정을 결정하는 것에서도 대표의 영향력이 크게 작용할 수밖에 없다. 커다란 비즈니스 기획 속 담당한 직무의 기획을 맡고, 그 기획을 실천하기 위하여 단기적이지만, 중장기적 의미가 담긴 계획을 실천하고, 또 실천하는 것이다.
상호 간의 일을 함께 하는 동반자로 인식하고 있는가
그 실천 과정 속에서 누군가는 머리로만, 손 발로만 임하고 있다면 과연 지속할 수 있을까? 누가 계속해서 ‘손과 발’을 자청할지 모르지만, 그런 방식은 조직의 성장은 제한될 수밖에 없다. 대표가 신이 아닌 이상, 큰 욕심을 부리지 않는 이상, 시장을 선도할 수 있는 권한을 갖고 있지 않는 이상, 시장의 성장 대비의 조직의 성장을 스스로 ‘+, -‘ 중에 결정할 수 없기 때문이다. 따라서, 서로 제한된 영역에서 일하고 있음을 혹은 각자가 가진 전문성을 갖고 있는 것을 인정하고, 협력해야 한다. 그저 ‘필요에 의해 맡기는 수준’에서는 짜임새 있는 기획이 나올 수 없다. 결국, 일은 사람에 의해 완성되는 것이기 때문이다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
